關于學校發展戰略規劃之我見

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隨著我國基礎教育改革的不斷推進，越來越多的教育行政部門和學校認識到，制定和實施學校發展規劃是實現學校發展的重要途徑和手段，學校發展規劃為轉變管理思想、凝聚各方共識、分析診斷學校存在問題、幫助學校持續發展提供了一個有效的平臺。本人將圍繞所學專業知識對學校發展戰略規劃及實施中存在的問題和規劃效能進行探討分析。
一、學校發展戰略規劃的含義
學校發展規劃是一種教育規劃，它建立在對學校發展狀況分析的基礎上，明確了學校發展的目標、需要解決的問題，也有確定的措施和實施階段。學校發展規劃以追求學校發展為核心，規劃是為學校發展服務的，因而規劃是形式，是實現發展的“抓手”，通過規劃實現學校發展才是目的，才是學校發展規劃的最終追求。其次，學校發展規劃體現了學校管理的一種思想，即要從被動管理轉向主動發展。
學校發展規劃有三個基本要求，一個是要不斷分析診斷學校存在的問題，另一個是通過廣泛的參與調動教職工的積極性，形成學校的組織凝聚力，第三個是爭取社會各界對學校辦學的支持。這樣，擴展了學校辦學資源，調動了積極性，又不斷分析解決了學校存在的問題和不足，由此實現學校的不斷發展。這一過程重點是建立一種新的學校發展機制，當然它體現了與以往不同的學校發展觀。     學校發展規劃具有獨特的內涵，體現的是科學發展觀。我認為實現學校的發展應當首先從分析和理解“學校發展”開始，它的“發展”是一個基于不斷進步的概念，認為不斷追求學校發展是學校管理者的基本責任和良知，因為每一個受教育者不能重復已經接受過的教育，如果學校管理中的缺陷不能即時解決，對這些孩子來說，將是終生不能彌補的缺憾，他們將帶著這樣的遺憾離開學校。
二、學校發展戰略規劃的若干現狀與問題。
第一，在發展的目標和內涵上，一些學校雖已有幾十年的辦學歷史，但由于學校管理者缺乏科學而深刻的戰略性思考，學校始終未能形成有個性特征的辦學思想和實踐方式，學校發展目標不明確、學校發展定位特別是目標定位不準確，未能更好地制訂出遠期、中期和近期規劃來引領學校的發展。     第二，在發展的方向和路徑上，一些學校致力于做大與快速擴大打造品牌，特別是某些經濟欠發達地區熱衷于超大規模學校的易地新建，招生規模膨脹了三四十倍。創品牌固然要有規模，但更要有質量，學校應處理好做大與做強的關系，要“做精做強”。　第三，在特色的定位和提煉上，一些學校對辦學特色的理解存在偏差，或是以為特色就是高考質量，或是將培養少數音體美特長生渲染為特色。部分學校雖然有一些辦學亮點或者說在特色建設方面取得了初步成效，但依然未能將學校特有的傳統優勢與辦學特色相融合，未能進一步梳理出能夠支撐學校整體發展的辦學特色。
第四，在規劃的內容和結構上，一些學校的發展規劃在內容上“缺少針對性、示范性”，提法上“不準確，操作上不切合實際”，既無清晰的目標體系和計劃體系，又無有力的保障體系和監控體系。
三、學校發展規劃問題的原因　　我認為造成學校發展規劃存在諸多欠缺的原因是多方面的，主要有一下幾點：　　第一，對規劃的必要性認識不夠。有的學校管理者自身教育理論素養不足，對規劃概念缺乏科學、完整的認識，認為學校發展規劃是一種可有可無的東西，與其花費那么多精力搞規劃，不如把力氣用在“實際”工作中。這種所謂的“苦干、實干”，極易使學校步入盲目實踐的境地，也不可能使學校實現可持續發展。　　第二，在規劃制訂過程中的自主、創造意識不強。有些學校管理者在發展規劃的制訂上習慣于被動接受而不是主動設計，或是把上級教育行政部門的區域性、綱要性規劃變通照抄，或是把其他學校的發展規劃變相換臉，使發展規劃缺乏實際意義。有的學校管理者雖然在發展規劃上也經過一番斟酌，但由于既未經過全校師生的共同參與和研究，也未經過各方專家的多重論證，因此無法形成實施合力。　　　第三，對規劃回溯性再評估的關注度不足。大部分學校管理者雖已意識到發展規劃需要通過領導班子建設、教師隊伍建設、資金的落實和正常周轉等予以保障，但常常忽視對發展規劃進行必要的全程監控和再評估。學校發展規劃不僅要注重靜態的規劃結果，更要關注動態的規劃及其實施過程。學校應借助回溯性再評估來檢測目標的達成度，實現信息的循環反饋，以便及時有效地修正、調整工作目標。然而，在學校發展規劃的實施過程中缺乏完善的內部評價機制加以監督已是大多數學校發展規劃的軟肋。     第四，對學校發展定位的適切性把握不準。科學的規劃必須建立在科學診斷、預測的基礎之上。有些學校之所以對自身發展定位不準確，一是對自身的發展現狀認識不清、分析不透，既沒有明確的量化分析，又未進行足夠的質的研究；二是對發展規劃問題本身的復雜性、學校組織系統內部結構的多樣性以及學校內外環境影響的交互性等認識不足，在決策上偏好于支持性信息，且不同程度地存在急功近利的傾向；三是對區域間的教育基礎、經濟水平、人口、地理等方面的差異性認識不夠，或是把研究的視域僅僅局限于本校，或是脫離學校實際的資源條件、辦學的基本規律，一味地強調規模而無視其他因素。　三、學校教育組織的變革是學校發展的基點
不斷地完善內部管理體制，實現領導制度變革。建立民主、科學和規范的學校管理體制，啟動校內活力，形成高效的學校運行機制。教育行政要擴大學校辦學自主權，重建制度文化。落實“校長責任制”、“教師聘用制”，改革“分配制度”、“學籍管理”等制度，理順和完善校內外各子系統之間的關系。要加快學校領導專業化、專職化進程、逐步成為一個學習型、批判型、交往型的領導集體
大膽地實施縮減管理，充分利用組織資源。縮減管理是整理和終結哪些對組織產生負面作用或不必要的職能部門、組織機構。目前，多數學校組織機構龐大、復雜，一方面教育投入不足，另一方面人浮于事、資源浪費嚴重，管理效率低下。環境多變性使學校一些原有組織毫無意義。縮減管理應從組織整體目標的立場出發，為了提高學校有限資源和管理整體效果、終結低效和不必要的組織機構，優化管理軟環境。
積極創建學習型學校，建立競爭中的發展優勢。要使學校保持長久的競爭優勢和活力，要制定學校組織變革和發展的戰略規劃，以追求學校自身的自我完善，實現學校的實質性變革。學校長期辦學過程中逐漸形成的各種傳統習慣對學校的發展很重要，是學校寶貴財富，要繼承優良傳統和風氣。

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