淺談知識型員工激勵機制—以Fujitsu（富士通）公司為例

淺談知識型員工激勵機制—以Fujitsu（富士通）公司為例
    一、前言
    知識經濟時代，知識型員工成為企業(yè)間競爭優(yōu)勢的源泉。關于知識型員工的概念尚無公認的定義，而相近的提法有知識工作者、知識勞動者、知識工人、知識員工等等，按其論述的角度和觀點的不同，內涵也不盡相同。而我較為支持管理大師彼得•德魯克在20世紀50年代中期所提出的“知識型員工”的概念，他對知識型員工描述是“那些掌握和運用符號，利用知識或信息工作的人”，他們一方面能夠充分利用現代的科學技術知識提高工作效率，另一方面知識型員工本身就具備較強的學習和創(chuàng)新的能力。與其他類型員工相比，知識型員工是追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的群體，傳統(tǒng)的激勵方式并不一定適合他們。
（一）激勵的內涵   
 所謂激勵，就是創(chuàng)設滿足員工各種需求的條件，激發(fā)員工的工作動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。而激勵機制則是根據組織的發(fā)展戰(zhàn)略激發(fā)與鼓勵人的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮組織中員工的最大潛能。以達到組織目標及個人目標的共同實現。而在馬斯洛的需求理論中管理者可以得出一個結論：不同的員工存在著不同的需求，知識型員工和一般員工的需求是不一樣的。
（二）知識型員工的特點及需求
1、知識型員工的特點
（1）個體素質較高、有很強的價值觀念和高度的成就感
 知識型員工具有較高的個人素質、知識面廣、求知欲強、視野開闊、精通業(yè)務、大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育或擁有長期的實踐經驗，掌握一定的專業(yè)知識和技能以及企業(yè)的核心生產技術和關鍵客戶關系。知識型員工擁有企業(yè)最稀缺、最寶貴的知識資本和知識創(chuàng)新能力，知識型員工和企業(yè)不再是傳統(tǒng)意義上的雇傭關系，而是通過知識資本的投入，成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作者。他們既是創(chuàng)新的人才，也是一個努力實現自我價值的人。與非知識型員工相比，他們往往更注重自身價值的實現，更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性的工作。渴望充分展現個人才智，實現自我價值。他們有強烈自我表現的欲望，有明確的奮斗目標。更有著發(fā)揮專業(yè)特長和成就感的沖動。他們渴望看到工作的成果，認為成果是工作效率和能力的佐證。追求成就、取得成就本身就是他們最好的激勵。
（2）工作創(chuàng)造性強、具有工作自主性且勞動成果難以衡量
 知識型員工與一般員工重復性勞動、被動地適應環(huán)境的特點相反，知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動。他們依靠自身的專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，不斷創(chuàng)造新的知識成果。其知識資本和知識創(chuàng)新能力構成了企業(yè)創(chuàng)新能力的基礎，使得企業(yè)能在復雜多變的競爭環(huán)境中，解決可能出現的各種問題，變革企業(yè)的管理制度、研究開發(fā)出新產品、策劃新的服務方式，從而提高企業(yè)的競爭能力和應變能力。由于知識型員工大都從事創(chuàng)造性勞動，他們更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境和組織氣氛，更注重強調工作中的自我引導和自我管理。而不是規(guī)章制度的制約和企業(yè)領導的監(jiān)督。他們在交易和不確定的環(huán)境中從事創(chuàng)造性的工作，其工作過程或成果常常會以某種思想、創(chuàng)意或技術發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現，而很多是無形的東西，其價值體現要經過相當長的一段時間。另外，出于知識創(chuàng)新的復雜性和難度，經常要求知識型員工組成工作團隊，運用集體的智慧完成工作任務。因而勞動成果多表現為團隊智慧和努力的結晶，個人的工作績效則難以衡量。
（3）自有主見、追求個人職業(yè)發(fā)展且對組織忠誠度低
 知識型員工在技術方面的特長，使他們對任何事物，工作都有自我的意見、觀點、看法，且這些自我的意見、觀點、看法可能會對上司、同僚和下屬的決策行為產生影響。因為擁有這些讓他們值得驕傲的知識資本，使得知識型員工并不崇尚任何權威。而自主性高也影響其個人規(guī)劃。他們非常重視自己的職業(yè)生涯發(fā)展、關注培訓、追求能力、知識和技術發(fā)展的同步，已爭取最大限度地實現自我價值。因此在現實中，為此他們對企業(yè)的忠誠度差，流動意愿強，他們更忠于自我的發(fā)展、最大限度實現自我價值。如果認定現有工作沒有足夠的吸引力，或企業(yè)缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會更傾向于尋求新的職業(yè)機會。
2、知識型員工的需求
    對于知識型員工的需求，知識管理專家瑪漢•坦姆普經過大量的實證研究認為，知識型員工需求的前四個因素依次為：個體成長、工作自主、業(yè)務成就和金錢財富，其具體表現需求可分為一下四點：①是薪酬福利需求、②是個人成長發(fā)展需求，③是自我價值的實現需求，④是名譽地位需求。而大多數知識型員工的物質需求都能得到滿足，這使得需求主要集中在自我實現和精神需求尊重兩個高層次的需求上。看重自身價值的實現，希望得到社會的認可，擁有更大的自主權決定權。他們期望往往通過有挑戰(zhàn)性的工作成就來獲得精神、物質及地位上的滿足。
3、知識型員工激勵的特點
 知識型員工的激勵的效果，更多取決于內在、末來的成就和成長的激勵因素。因此，企業(yè)只有真正愛護、關心、尊重和理解員工，體現對他們的人本關懷和信任，才能增強知識型員工的歸屬感，并愿為企業(yè)發(fā)展貢獻力量。
 知識型員工在激勵方式上要堅持以人為本，盡量把知識型員工放在所適合的位置上，培養(yǎng)對工作的熱情和積極性。給知識型員工以充分實現個人價值的發(fā)展空間。對工作環(huán)境的設計要適合現代知識型員工的品位，工作環(huán)境比較寬松，對工作場所、時間、規(guī)則等制定出比較適用的標準。在管理中貫穿激勵、信任、關心、情感，體現出管理者對知識型員工的關心和愛護。根據不同的對象對激勵的需求不同，采用不同的激勵方法。
 知識型員工要使其自覺形成對企業(yè)的忠誠感和責任感，進而達到員工的個人價值實現與企業(yè)的生存發(fā)展融為一體。鼓勵知識型員工參與到企業(yè)的管理中，讓他們介入對自己的運作和工作目標有影響的決策。在管理中貫穿激勵、信任、關心、情感，已體現出管理者對知識型員工的關心和呵護。且員工參股也是一種新型的激勵方式，通過參與，形成對企業(yè)的認同感、歸屬感，進一步滿足自尊和自我實現的需要。
 
二、富士通對知識型員工的激勵
 Fujitsu（富士通）是世界領先的面向全球市場提供行業(yè)解決方案的ICT綜合服務供應商。Fujitsu（富士通）擁有大約17萬名員工遍布全球70個國家，Fujitsu（富士通）把世界各地的系統(tǒng)服務專家、高度可靠的計算通訊產品和先進的微電子技術結合起來，提供給客戶更多的附加價值。富士通總部設在東京（東京證券交易所上市代碼：6702），截至2010年3月31日財政年度結束時報告的合并收益為4.6兆日元（500億美元）。
 Fujitsu（富士通）公司于上世紀70年代進入中國，在計算機平臺產品、軟件與解決方案、通信、半導體以及高新技術的研究開發(fā)等領域與中國進行合作并取得了豐碩的成果。三十年來，Fujitsu（富士通）在中國的總投資金額超過19億人民幣，共設45家公司，員工23000多人。除了商業(yè)性的投資經營活動，Fujitsu（富士通）還積極投身于中日兩國的社會、文化交流事業(yè)，并在環(huán)境保護領域做出貢獻。
（一）富士通的激勵機制原則
    富士通的員工包括管理員工、主任員工和基層員工。其中，主任員工中，系統(tǒng)工程師、研究開發(fā)人員、營銷人員這樣的知識型員工所占的比例最高。而富士通一直信奉員工是企業(yè)發(fā)展的核心。堅信員工是富士通最大的財富。具體體現為：
1、以人為本尊重員工
 公司把企業(yè)以人為本與員工以企業(yè)為家有效地結合起來，灌輸企業(yè)的命運就是員工命運的意識，建立起共同的價值理念，實現了企業(yè)和員工的共同發(fā)展。尊重員工的多樣性，支持員工成長，凝聚公司員工的所長及其創(chuàng)意，多方面激發(fā)員工的才智，提高富士通的企業(yè)價值。因此，富士通充分尊重員工的多樣性的同時也鼓勵員工在工作中不斷提高自己的能力和專業(yè)水平，實現自己的成長。使他們能夠按照公司的需要，為公司創(chuàng)造勞動價值。
2、促進員工和公司的和諧發(fā)展
 公司為了讓員工了解公司現在和未來的發(fā)展規(guī)劃，在設計激勵機制時很重視知識型員工的個體成長和職業(yè)生涯設計，把個人發(fā)展和公司的發(fā)展、個人理想和公司長遠目標緊密結合起來，公司充分了解員工的個人需求和特點，制定員工的發(fā)展規(guī)劃，即個人愿景，實現員工的職業(yè)生涯目標。因為公司共同愿景的實現離不開員工的幫助與支持，而個人愿景可以真正激發(fā)個人的力量，使其全身心的投入工作。
3、合理安排職位及人員優(yōu)化組合
 公司對知識型員工的自我實現，提供了適當的職位幫助個人成長和發(fā)展，使其得到公司的認可及公平合理的工資報酬與獎勵。而對于員工的優(yōu)化組合公司的工作和發(fā)展激勵、公司文化激勵都會圍繞知識型員工高層次的需求而制定。
4、營造有活力寬松的企業(yè)氛圍
 在人員管理上，公司不采取強硬條件來約束員工，而是為公司和員工提供雙贏的機會。公司在不斷提高自身知名度的同時，也為員工提供更好的福利待遇和不斷吸取知識的空間。公司非常重視員工的成長，希望員工能夠在公司里快樂地工作。
   （二）富士通公司的激勵措施
 富士通希望永遠成為一個能讓員工可以提高自身價值、持有自豪感和值得挑戰(zhàn)的企業(yè)。而以下是公司的主要激勵措施。 
1、精神激勵
   （1）強調以人為本，重視溝通與協(xié)調工作，公司樹立了“以人為本”的價值觀。員工是富士通最大的財富。他們值得信賴，應當受到尊重，能參與和工作有關的決策中，會因受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現他們自己的最大潛力。努力把本公司各位員工變成為公司的主人，使員工有歸屬感。公司創(chuàng)造了一種以民主為特征的環(huán)境機制，強調溝通與協(xié)調，從而避免了由于內部競爭導致的人才內耗。因此，公司在謀求決策的科學性的過程中，更重要的是贏得員工對決策的理解，定期與員工進行事業(yè)的評價與探討，吸收他們的意見和建議，建立上下暢通的言路，員工們有多種渠道表達他們對某些事情的關注和看法，并能夠很容易地得到與他們利益有關的一些問題的答案。公司還定期進行調查和回饋，設立確保所有員工在不滿和處罰事件上得到不公平對待的“超級”不滿處理程序。
 （2）尊重每位員工，公司把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，切實體現出對員工保持不變的尊重，贏得了員工對公司的忠誠。在公司，對人的尊重主要通過“肯定個人尊嚴”理念與活動體現出來。公司把人的尊嚴定義為：了解成功的條件；實質性的工作；有充分的培訓并能勝任工作；在公司有明確的個人前途；及時中肯的反饋；無偏見的工作環(huán)境。每個季度主管會與員工進行單獨會談，就以上幾個方面進行探討，在雙方取得共識后，員工會將自己對以上幾個方面的個人評價輸入一個電子系統(tǒng)中供公司匯總并存檔。在談話中發(fā)現的問題將通過正式的渠道加以解決。
2、對員工的培養(yǎng)教育
 從馬斯洛的"需求層次理論"可以知道，當勞動者的收入水平達到一定程度時，需要層次也會隨之提高。在物質需求基本滿足，競爭日益激烈的今天，與物質獎勵相比，人們更愿意選擇參加一定量的培訓形式來作為應得的獎勵，以提高自身的價值水平，從而在未來的競爭中可以占有一席之地。可以說，培訓已成為最大的獎勵。
 富士通非常重視員工的才能開發(fā)，把員工放在企業(yè)組成要素的第一位，員工就是財產，培養(yǎng)優(yōu)秀的員工就是增加企業(yè)的資產。并且下大力開設培訓中心、建立資料館，努力創(chuàng)造文化氛圍，從內部提高員工自身素質、激發(fā)員工的創(chuàng)新意識。且員工的培訓從新進人員就開始教育，隨著年齡、工齡的增長，結合工作實際和管理才能的發(fā)展，形成了一套完整的教育訓練體系。公司為每位員工的職業(yè)發(fā)展提供完善的培訓和再教育機會。具體包括：系統(tǒng)的日語培訓；職業(yè)素養(yǎng)培訓；開發(fā)技能培訓；富士通NetCampus培訓；赴日實地研修•干部研修；CICC研修（日本政府針對軟件行業(yè)人才所做的專門研修）等。
 以系統(tǒng)工程師為例，從新進人員到“中堅人員”（約28 歲）要經歷4個階段，到32歲開始接受管理者的形成教育，然后進行6個月的函授教育，培訓內容包括經營策略、組織、營銷、財務、會計、人事、勞資等內容，最后結合本公司和本部門的實際管理進行討論，運用函授教育所獲得的知識和技巧，以解決實際問題。
 對于新上任的管理人員，要先接受兩周的“管理人員基礎研修”，研究國際化經營、技術創(chuàng)新、事業(yè)策劃管理等課題，再接受另一階段的“管理人員專門研究”，這樣方可跨入管理者行列。這些培訓很大程度上促進了員工的成長從而換來了員工的穩(wěn)定和忠誠。
3、進行人才優(yōu)化組合
    在富士通，針對每個員工都有一個“職歷管理”計劃。員工進入公司之后，從培訓開始，所有職業(yè)經歷都會有詳細的記錄，公司會仔細研究每個員工的職業(yè)經歷，根據每個員工的不同情況，充分發(fā)揮其潛力。而且這種“職歷管理”是公司和員工雙方互動的。可以盡量把員工放在他所適合的位置上，且在可能的條件下輪換工作以增加員工的新奇感，從而賦予了工作更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性；其次運用了參與激勵，通過參與形成員工對公司認同感、歸屬感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。公司員工參與公司決策和公司管理的渠道有許多，其中，員工通過電子郵件提建議，通過總經理信箱和股東大會參與公司重大決策較為普遍。該公司還采用了工作輪換方式，內部公開招募制度，讓專業(yè)人員接受多方面的鍛煉，培養(yǎng)跨專業(yè)解決問題的能力，并發(fā)現最適合自己發(fā)展的工作職位。員工可以提出自己的新的發(fā)展思路，而且只要能和公司的發(fā)展相結合，一般都會得到采納并給予一定獎勵。
4、SPIR IT的管理制度
 現實中，有些員工的工作業(yè)績與勞動時間之間是有直接的關聯的，而有些員工則沒有這種關聯。例如：操作工、辦事員等普通員工的工作業(yè)績可以用勞動時間來衡量，而系統(tǒng)設計、研究開發(fā)、營銷、咨詢等專業(yè)技術員工的工作業(yè)績與勞動時間之間就沒有必然的聯系。所以對于專業(yè)技術人員，企業(yè)則很難通過按照勞動時間支付報酬的方法來保證工作業(yè)績。
 富士通的知識型員工所占比例很大用勞動時間來作為支付報酬的衡量標準已不太適合，因而富士通實行了名為SPIR IT的管理制度。這種制度就是一種由員工自行決定作息時間，工作業(yè)績?yōu)閰⒄諄碇Ц秷蟪甑闹贫取�SPIR IT管理制度對不同類型的知識型員工激勵制度也有所不同，可分為自主勞動制度和定額加班津貼制度兩部分。自主勞動制度的適用對象是系統(tǒng)工程師和研究開發(fā)人員。而定額加班津貼制度的適用對象是系統(tǒng)工程師、研究開發(fā)人員以外的員工，如營銷人員、經營計劃人員等。
 SPIR IT 管理制度規(guī)定，報酬由月工資、獎金和業(yè)績獎金組成。月工資又由基本工資、崗位工資和業(yè)務津貼組成。因為業(yè)務津貼與實際勞動時間之間不存在必然關系。工作效率高的員工可以不需要加班甚至于花少量的時間就可以拿到業(yè)務津貼。除月工資以外，員工還可依據業(yè)績考核的結果得到不同數額的獎金。從中可以看到SPIR IT管理制度下雖然固定報酬減少了，但是可變報酬增加了。在報酬風險也有所增大的同時，富士通公司提高了對高業(yè)績者的報酬支付力度補償報酬風險。把業(yè)績考核分5個等級。得到最高等級考核結果，員工可獲得比以前的報酬制度多1. 7 倍的獎金，若再加上業(yè)績獎金，可獲得比以前的報酬制度多2 倍的獎金。
 SPIR IT 管理制度把專業(yè)技術員工從勞動時間的約束之中解放出來，有利于員工自由支配時間，有利于提高時間利用效率及工作效率，有利于在公司外開展工作，能促使員工挑戰(zhàn)高難工作。激勵他們在以工作成果為標準的報酬制度下為企業(yè)作出更大的貢獻。但另一方面，該制度導致收入不穩(wěn)定，造成時間管理混亂，不利于身心健康和業(yè)務量增加。
 總之，在知識經濟時代，知識員工是公司最寶貴的資源。公司應采取有效的手段對其進行激勵，公司只有根據激勵的實質與知識員工的特點，走出激勵制度的誤區(qū)，采用各種有效的激勵制度，才能激勵知識員工，充分調動他們的積極性。積極構建以人為本的公司文化，強化他們對公司的責任感個歸宿感，才能在留住人才，使人才發(fā)揮更大的作用。使得公司生存和發(fā)展的競爭力不斷提高以適應經濟的發(fā)展。