關于企業績效管理現狀及存在的問題與相關改善策略

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近幾年來，隨著世界經濟多元化、競爭國際化和中國經濟的快速發展。企業的內外部環境發生了巨大變化，不斷增大的市場競爭力對企業管理提出了新的挑戰。促使企業不斷強化戰略管理建立一套與戰略人力資源管理、業務流程優化和員工職業發展激勵相匹配的績效管理系統，以戰略管理為核心的績效管理體系將未來的宏觀戰略目標轉化為近期可衡量的指標，增強企業的競爭力使企業獲得競爭優勢。在企業內部積極倡導以績效為導向的企業文化，從而實現績效管理的持續改進以及戰略實施與修正的不斷循環最終實現企業的戰略目標。
    改革開放以后，特別是20世紀90年代中期以來，績效管理在我國企業管理中得到了長足的發展，在企業人力資源管理中起到了越來越重要的作用。但是我們必須要清醒地認識到，我國的績效管理理論研究和實踐都是借鑒國外相關理論發展起來的，與我國的國情和傳統文化有很多不相適應之處。雖然一部分企業開始實施績效管理但從實踐結果來看，國內企業的績效之路并不平坦。總體來說，績效管理在我國的企業尚屬管理的新領域。絕大多數企業對績效管理的認識僅僅止于認識。績效管理只是一個概念，而且掌握這個概念的人也是少數人力資源管理者和觀念超前的人。即使對績效管理有了更為深入的認識但由于忽略了實施績效管理所需要的管理基礎也導致了實施效果大大折扣，最終要么流于形式大家互相應付機械的填寫表格對付任務要么干脆重新回到老路還是平均主義還是大鍋飯從而出現了績效管理在國內水土不服“枯生淮北則為枳”的局面。因而如果不能審慎對待績效管理，不僅不會提高企業的管理水平，反而會破壞企業的和諧運轉。
   企業以盈利為目的，良好的績效是盈利的基礎和前提。世界經濟發展到今天，已經由資本競爭進入到了人力資源的競爭，人力資源成為企業的核心資源之一，提高個體員工的績效成為提高企業績效的關鍵因素。績效管理理論的出現和發展為企業績效管理實踐提供了理論指導。通過績效管理，企業就能激發起每位員工的工作熱情和創新精神，推動員工的能力發展與潛能開發，形成一支高效率的工作團隊。企業擁有績效管理的優勢：企業擁有績效管理可以幫助企業迅速提升團隊執行力，也可以被動約束員工崗位職責達成最大程度上管理和激勵員工能夠自動自發的做好所有工作。同時也可以透過績效促使員工發現崗位職責和工作程序間問題，提出改善方案。
   所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。績效管理在當今人力資源管理乃至整個企業發展中占據著關鍵性地位，其目的是促進員工發展實現組織目標。
   績效計劃制定是績效管理的基礎環節，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環節，這個環節工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環節，這個環節工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。
一、企業績效管理現狀及存在的問題
在企業實踐中，績效管理在建立與運作當中普遍存在下列問題：
1、多數員工對績效管理的認識不夠深刻沒有以人為本的管理理念
卓越公司的績效管理體系的最大的特點是能夠將每個個體的績效與公司整體的戰略目標結合起來，員工可以通過績效管理發現自己具有潛在的優勢領域，成功的發展自己的職業生涯，我們一定要站在這樣的立場上來認識績效管理工作。目前多數員工對績效管理認識不夠的原因主要有以下幾點：
一是把績效管理單純的認為是績效評估和打分。績效管理作為一項重要的管理工具，它的成功之處往往不是評估本身，而是取決于與評估相關聯的整個績效管理過程。能夠從管理和提高的角度上來看待這個問題，就會走出這個誤區。
二是許多管理者認為績效管理是一項額外的工作。有這樣觀點的管理者常常認為自己最重要的工作是怎樣把業務做上去，績效管理是可有可無的。事實上，管理就是通過他人的力量將事情完成。管理者通過將績效目標進行分解并分配給下屬，同時促進下屬完成這些績效目標從而實現自己的目標。正是因為這樣，我們要把績效管理工作作為部門日常工作的重要目標之一，只有這樣的力度要求，形成習慣后，才能有效的達到很好的效果。
三是多數管理者重業務工作的完成而忽視團隊的建設和人才的選拔。現代管理者的職責之一是完成公司下達的任務目標，但還有一項重要的任務是培養人才和建設團隊，一個企業的成長和員工的成長是相輔相成的，是不可分割的，而越來越多的優秀企業對管理者的重點要求之一就是是否能培養和選拔出優秀的人才。
    在競爭日趨激烈的市場環境里面，要獲取一定得市場競爭優勢，需要不斷開拓市場，提高市場占有率，提高企業的競爭力；同時，在這個開拓市場的過程中為了提高公司的盈利水平和收益而不斷在員工上面的薪水待遇降低成本，這無疑不是一個明智的做法。一旦脫離績效管理“以人為本”的思想必定會失敗。
2、績效考核而非“績效管理”
將績效考核等同于績效管理但實際上，仔細研究績效管理的理論，我們發現績效管理與績效考核是有著明顯差異。績效管理是事前計劃、事中落實、事后考評以及績效改進所形成的系統，是人力資源管理的核心內容。績效考核是績效管理中的關鍵環節，是事后考評工作結果。
當前, 企業中績效管理工作常見的狀態主要是：管理者應付了事；績效目標難以衡量；管理者缺乏相關的訓練；拉不開面子；打分標準不一；只問結果，不管過程等等。更深一步分析, 我覺得企業績效考核之所以出現這些問題, 主要的原因有以下幾點:
1、考核目的制定不合理績效指標設置單一
很多企業和部門的領導對績效考核和績效管理本身的認識就存在偏差，沒有真正理解績效管理工作的真正目的，對考核目的定位過于狹窄，實際操作中存在著“為考核而考核”、“為分獎金而考核”的現象。使考核流于形式，這也是根本性的原因。考核在員工心里成了企業管理員工的工具，員工的注意力都集中在如何避免犯“規”被罰，而不是如何發揮積極性努力提高工作績效上。
目前大多數企業集團沒有將企業績效目標與經營者績效目標區分；其次，績效目標的制定以財務結果為主，未充分考慮導致財務結果的過程驅動因素，使得績效指標考慮的面過窄。再次，績效考核指標設置不科學，缺少對員工素質、專業技能、態度精神等軟性能力方面的評價。
2 、培訓不足，各部門領導觀念不統一，企業的績效文化還未形成。
據我了解，對開展績效管理工作做過大張旗鼓培訓的企業并不多，很多企業的領導和員工對待該工作的觀念和態度更是千差萬別。觀念不統一帶來的后果是：
（1）有些部門領導認為, 考核就是人資部門的工作,自己僅僅是配合, 是配角, 而沒有盡力去規劃自己部門的績效管理建設。由于績效管理要改變的是管理者的習慣，要讓管理者動起來，要讓管理者改變舊的管理方式是很困難的。
（2）有些部門領導就認為：做績效管理，又要做計劃，又要溝通，又要考核，又要反饋，多麻煩，于是就有部門領導常以沒有時間為借口敷衍的現象。
3.績效管理缺乏有效地績效溝通和績效輔導
由于上下級員工之間有效溝通不足，導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上產生偏差。目前，企業對員工的績效考評結果也很少及時反饋給員工，大多數企業只是把考評數據收集，進行簡單加減得分，由財務或人事部核算獎金，而主管領導沒有與員工一起就未能達成的指標進行詳細分析，是否指標制定不合理，員工還需要獲得哪些技能、知識、潛能等方面的培訓，下一步的改進計劃是什么。如果沒有及時的溝通和反饋，久而久之，績效管理制度失去激勵和糾正員工行為目標的功能，員工對工作失去熱情，“考和不考”都是一個樣，優秀員工“跳槽”另謀高就也就在所難免。我們站在員工的角度想，其實員工是希望知道自己的績效水平究竟怎樣的，以此來檢驗和評價自己的工作能力和潛力。由于缺乏績效反饋面談或者說是績效溝通，員工不知道自己“錯在哪里”，稀里糊涂地被扣了獎金，員工的績效水平難以得到有效的提高，甚至還可能使員工對績效考核帶來反感。
究其原因, 企業，人情味比較重，傳統的觀念比較多，大家都不愿意得罪人.所以考核后很多領導繞不開情面，無法進行面對面的溝通，這是觀念的問題，也是管理技巧的問題。
在某種程度上，溝通是績效管理的本質與核心，它貫穿了績效管理循環的始終——制定績效計劃與目標要溝通，幫助員工實現目標要溝通，年終評估要溝通，分析原因尋求進步要溝通。績效管理的概念實際上告訴我們，它是主管和員工持續的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，領導者和員工就績效目標達成協議，并以此為導向，通過持續的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。離開了溝通，企業的績效管理將流于形式。也就是說，溝通是無處不在的，它存在于績效管理的全過程,包括a.溝通績效理念b.績效目標溝通c. 績效過程溝通d.績效結果溝通。
     而績效輔導這個階段在整個績效管理過程中處于中間環節，也是績效管理循環中耗時最長、最關鍵的一個環節，它是體現管理者和員工共同完成績效目標的關鍵環節，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗。
       它強調員工與經理人員的共同參與，強調員工與經理人員之間形成績效伙伴關系，共同完成績效過程和績效目標。這種員工的參與和績效伙伴關系在績效輔導階段主要表現為持續不斷的溝通。
4. 績效管理只是簡單的停留在績效考評和采用績效工資考核結果未能充分發揮激勵作用
    在企業實踐中，這是常犯的錯誤。績效考評是績效管理不可或缺的一部分，但不是績效管理的全部。
據多項調查顯示，目前大多企業將績效考核結果主要應用于獎金分配、薪酬調整方面，研究發現大多數人有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號，有些企業對業績較差的員工甚至直接以末位淘汰處理，使得一談起績效考核，員工就望而生畏。
績效管理不單是績效評價，而是將企業目標分解到個體，并通過績效計劃､績效輔導､績效評價和績效激勵等環節來協助員工實現工作目標､改善績效水平，最終落實企業經營戰略。
有效地績效管理應該是從建立以人為本的企業績效文化開始，結合員工的個人發展意愿以及公司的發展總體目標確定個人工作計劃、目標；然后才是績效考評，而且這種績效考評應該是經常性，制度性；考評結果作為激勵和發展的依據。本公司卻很多時候只是以員工的業績說話，然后按照業績不不同給予不同的績效工資，這種績效管理只是停留在績效考評上，只是簡單把績效考評當做績效管理的一種手段，既沒有以人為本的企業績效文化作支撐，在這種情況下，公司員工的主動性沒有發揮出來，工作熱情和參與度也都不會很高，也容易引發員工的抵觸情緒。而實際上應當用于改進績效、制定培訓計劃和職業發展計劃、制定長期激勵措施等方面。績效管理應當成為提升企業整體績效和員工個人績效的推進器。
績效工資很多時候有一定得激勵作用。績效工資將重點放在工作效果上，這樣無形中鼓勵了員工的短期行為。為突出個人業績，員工可能會將個人利益凌駕于組織利益上，不利于團隊文化的建設，造成員工之間的不和睦，理由有以下兩條：
1.績效工資鼓勵員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團隊精神。員工之間會封鎖信息，保守經驗，甚至可能會爭奪客戶。對那些一定需要團隊合作才能有好的產出的企業，這種方法就不適用。
2.績效工資鼓勵員工追求高績效。如果員工的績效同組織（部門、公司）的利益不一致，就可能發生個人績效提高，組織的績效反而降低的情況，這時候這種方法就失去了價值。
5. 績效管理缺乏一套全面有效的評估考核體系
在公司的績效管理實踐當中，建立一套全面有效地評估體系對公司的制度建設和文化建設的作用無疑是巨大的。而公司之所以缺乏一套全面有效地評估考核體系，一方面是是因為公司在實際的運作中沒有根據不同部門的不同發展階段來區別對待，導致一些員工在績效考核上沒有得到很好的評價，同時在分配資源上也難以達到激勵和促進部門業務發展的的目的。這樣不利于大團隊的建設和組織文化的建設。
另一方面公司在給中層管理人員績效考核采取上級評估下級也有一定得缺陷，因為頻繁的日常接觸，很容易使考核摻雜個人感情，損害評價結果的客觀公正性。這種考核方式會出現兩個常見的問題：一是由于上級掌握著切實的獎懲權，容易引起下級的本能的防御、抵制。二是上級因怕影響與員工的關系而不愿考核或者敷衍了事。為了解決此類問題，公司在對中層管理人員進行考核前，要加強與員工的溝通；公司沒有讓員工參與到評估自己的上級，沒有讓員工參與到公司的組織管理當中，這樣員工的主動性不強，所以公司在評估中層管理人員的時候應該讓員工參與評估，這樣給了員工一個參與組織管理的機會。員工對于自己組織上級主管的授權、計劃、組織和溝通等方面的能力都有切身體會，因此能把上級主管的不足之處揭示出來，有利于主管工作方式的完善。同時呢，員工評價能使主管在行駛權利時有所制衡，可以有效地避免武斷失誤。此外，還有讓專家來參與考評和客戶來參加考評兩種方式，綜合以上數種考評方式，會使考評更加科學，更加公正，更加客觀的。
6. 績效管理沒有與員工的職業生涯規劃結合起來
公司在績效管理過程中沒有將個人和組織目標很好的結合起來，沒有在員工進入公司之后對其進行相關的職業生涯指導。其實上級及相關人力資源經理可以和他們一起分析員工自己的優勢劣勢等，幫助其客觀、全面、深入的了解自己，這樣他們對自己的能力和水平都有一個清醒的認識，這樣員工就可以更好的進行自我定位，然后在正確的自我定位的基礎上，才可以設立更清晰更具體明確的職業目標。同時公司在與員工一起規劃其職業生涯時，要注意員工目標與組織目標往一個方向發展。在員工的職業生涯發展中，績效管理是一種外部管理活動與員工內在心理活動交互作用的過程，具體表現為管理者在與員工達成目標共識后，采取有效方法幫助員工實現工作目標提升個人能力素質的生涯歷程。科學的績效管理要從企業的戰略目標向下進行層層分解，到部門到個人。對部門經理及員工的考核指標都是要以實現企業的戰略目標或當期重點工作任務來確定的，有效的目標是可衡量的，具體的，結果與企業的發展方向一致的，在制定各層員工的個人目標時，要由其上級主管與被考核者共同協商一致，目標要切合實際，使員工可以通過努力能達到，對員工起到激勵作用，對于績效差的情況，上級主管要與員工進行績效面談，及時對員工行為偏差或績效指標的偏于組織戰略的情況進行糾正，通過科學的管理使個人工作朝著組織發展的目標前進。
7、績效管理沒有以戰略為導向
績效管理與戰略實施相脫節是目前我國企業績效管理的一個顯著問題。很多企業目前只有一些經營目標，沒有明確具體的企業戰略發展目標，因此就無法將戰略目標分解成清晰的部門績效目標和個人績效目標。各部門制定的部門績效目標是基于自己的角度提出的，就可能造成了公司績效目標、部門績效目標和個人績效目標之間相互脫節，沒有形成層層分解、層層支撐的關系。由于企業的戰略目標不清晰，績效活動就迷失方向。另外由于缺乏規范的工作分析和崗位說明書，很多企業的員工對自己每項工作的考核標準不清晰，因此考核的時候也就沒有尺度進行衡量。（另外還存在著即使有崗位說明書，也沒有認認真真地拿來和考核掛鉤的情況。）這樣不僅達不到績效管理的預期效果，更容易導致戰略稀釋的結果。
二、改善企業績效管理的相關對策
1、提高認識建立以人為本的組織文化
企業不做績效管理會帶來什么后果
    （1）員工工作積極性不高。
沒有科學的業績評價和激勵機制，員工干好干壞都一樣，工作沒有壓力，未來工作沒有目標和標準，造成員工工作積極性不高，甚至有些貢獻大的員工會積極性受挫，產生消極怠工。
（2)企業目標難以有效達成。
企業的目標沒有通過層層支撐的績效管理體系分解到部門，分解到員工，員工的工作與企業的目標不能保持一致，造成內耗或者具體工作偏離企業戰略目標。
(3)員工工作效率低下。
員工的工作任務和績效標準不明確，無法激勵員工發揮工作潛能，提高工作效率，造成員工人浮于事，工作效率低下通常來講，無論企業處于何種發展階段，績效管理對于提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的。績效管理對于處于成熟期企業而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰
績效管理的作用
1、績效管理促進組織和個人績效的提升
2、績效管理促進管理流程和業務流程優化
3、績效管理保證組織戰略目標的實現
企業做績效管理的優勢：擁有績效管理可以幫助企業迅速提升團隊執行力，也可以被動約束員工崗位職責達成，最大程度上管理和激勵員工能夠自動自發的做好所有工作。同時也可以透過績效促使員工發現崗位職責和工作程序間問題，提出改善方案。
如何提高認識，提出以下想法：
（1)利用制度保證績效管理體系的推進。
從公司的基本制度到公司的戰略規劃，從員工手冊到公司的價值觀，都要明確規定績效管理的重要性和意義，保證把績效管理放到一個戰略高度和作為一項持續推進的長期工作，公司領導自上而下主抓，把績效管理的思想落實到具體的工作中去。
(2)推動中層管理者參與。
中層管理者是績效管理工作推進的主要力量。提高中層管理者的認識，需要經歷強制落實——形成習慣——見到益處——主動推進等幾個階段。人力資源部將在過程中采取輔導、征詢意見、取得反饋等方面的工作，促進績效管理的良性循環，更好的推動中層管理者參與。
(3)多種形式宣傳和培訓。
利用能利用的有效途徑，向全體員工宣傳績效管理的意義和重要性。包括公司的公告欄、會議、績效輔導培訓等。特別提出的是新員工培訓，是從一開始就樹立績效管理觀念的重要途徑。
在當今經濟已步入知識經濟的時代，知識、智力、無形資產無所不在，知識成為經濟諸要素中的決定要素，成為最重要的社會力量，決定社會和經濟發展的前途和命運；而公司作為一個有效地經濟組織，公司與公司之間的競爭也就是組織與組織之間的競爭，而組織之間的競爭毫無疑問是人才之間的競爭，在這個層面上，公司應該把人才當做公司的第一資源；只有把公司的人才使用好了，才能使員工為公司本身開拓更多的市場，不斷提高公司的市場占有率，以不斷提升公司的競爭優勢。偉大的管理學家彼得德魯克曾說：經營者的信任不在于改變人，而在于有效活用個人的長處以增強組織的工作效果。每個人心中都認為“我是與眾不同的”，管理者用人時，就得考慮員工的個性、特長、價值觀，以便有的放矢。建立以人為本的組織文化，讓每個管理者都將員工的智慧和創造力看作更為寶貴的財富；讓每個員工都樹立起這樣的理念：我很棒，這里不能沒有我!惟有如此，績效管理才更有效
2、建立以績效為導向的企業文化
企業的戰略目標要根據外部市場環境的變化而調整，因此，在企業內部積極倡導以績效為導向的企業文化氛圍，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產生了一個合適的鼓勵積極創造的工作環境。高績效的企業文化有以下特點：獎懲分明，鼓勵員工積極學習，創造一種良性競爭的工作氛圍，使工作豐富化，鼓勵承擔責任，通過滿足客戶需求來保障股東利益。因此，成功的績效管理系統離不開高績效的企業文化。
3、建立以員工職業發展為激勵的績效管理
馬斯洛的需要層次論告訴我們，物質方面的需要是人類較低層次的需要，而自我實現才是人的最高層次的需要。職業發展屬于滿足人的自我實現需要的范疇，因而會產生更大的激勵作用。企業建立以員工職業發展為激勵的績效管理體系時，建議采用的方法：晉升和工作輪換，讓員工學習更多的知識，更加了解公司，賦予員工更多的機會和責任，從而提高員工的能力水平。同時，避免以業績指標為唯一的晉升依據，應綜合考慮員工的綜合素質和潛力，避免提升的過高過快。針對不同類型員工采用不同的職業發展策略等等。
4、建立以戰略為導向、基于平衡計分卡的績效管理
戰略性績效管理不僅關注企業集團的長遠發展，并且結合各部門目前的經營績效，關注與企業密切相關的員工利益、外部客戶的需求，以及企業的社會貢獻責任。平衡計分卡理論為企業提供了一個將宏觀的、抽象的戰略轉換成微觀的、具體的運作方案或工作計劃的思維模式，并逐漸發展成一項戰略執行與監控的管理工具，結合戰略與績效管理協助企業實現遠景目標。基于平衡計分卡的企業績效管理系統運用了非財務性指標衡量企業的長期運營能力，避免了傳統財務評價體系的局限；全面考慮了企業內外部因素對企業績效的影響，使內部流程更加順暢，更加貼近外部客戶的需求變化。同時，激勵員工注重自我提升，個人目標向組織目標靠攏，最終融合實現企業目標。因此，本公司建立以戰略為導向、基于平衡計分卡的績效管理來提升企業的核心競爭力。
5、建立以流程優化為基礎的績效管理
以流程優化為基礎的績效管理是梳理各部門的主要業務流程，通過對流程中關鍵環節的優化、明確關鍵崗位的職責權力明確，從而提高企業戰略執行力，同時幫助管理層找到系統監控業務流程的有效方法，使員工的關注點集中在各自績效水平的提升上，避免內部推委、扯皮等現象的發生，進而達到提高企業整體績效水平的目的。以流程優化為基礎的績效考核是將公司戰略分解到各單位及部門的有效工具，通過目標分解并形成關鍵績效指標和監控指標，引導中高層管理者和員工的行為目標同公司戰略方向保持一致，從而提高企業的戰略執行力。企業發展到一定階段，以流程優化為基礎的績效管理成為必然。
績效管理對企業會產生深遠的影響，但這種影響是緩慢的。績效管理影響著企業各級管理者和個人的經營理念。同時績效管理對于促進和激勵員工改進工作方法提高績效有很大促進作用。但這些改變都是逐漸的不是一蹴而就的。績效管理只要堅持就會有成效，績效管理的效果是逐步顯現的。
   推進績效管理是企業發展的必然。只要正確對待績效管理的作用以企業實際情況出發扎扎實實推行績效管理工作組織和個人的績效就會逐步提升,企業競爭力最終會得到提高。

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