成本控制問題研究

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緒論

我國《企業(yè)會計準(zhǔn)則》論文定制中明確指出：成本指企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品、提供勞務(wù)而發(fā)生的各種耗費，這一概念表明了生產(chǎn)成本的產(chǎn)生方式。本文在闡述成本控制定義的基礎(chǔ)上進一步對成本控制進行分析并探討企業(yè)成本解決的方法。

本論

一、成本控制的實施及手段

二、成本控制的分析與控制

（一）成本控制的案例分析

（二）成本控制應(yīng)著眼長遠

（三）制定成本控制的目標(biāo)

三、企業(yè)成本解決方法的探討

（一）抓銷售促生產(chǎn)，合理制定銷售價格

（二）明確責(zé)任中心制度，嚴(yán)格控制成本發(fā)生各環(huán)節(jié)

結(jié)論

在保證質(zhì)量的同時價格低廉才是能夠占領(lǐng)市場的好產(chǎn)品，效率高、成本低的企業(yè)才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

內(nèi) 容摘要

現(xiàn)代社會，企業(yè)間競爭異常激烈，優(yōu)勝劣汰成為社會發(fā)展的必然。而企業(yè)間的競爭，歸根究底就是產(chǎn)品的競爭。在現(xiàn)階段價格的高低仍然是產(chǎn)品競爭的重要手段。成本決定價格。因此文章認(rèn)為正確核算并加強成本控制成為企業(yè)內(nèi)部管理追求的重要目標(biāo)。隨著市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，成本信息的正確與否對企業(yè)決策是至關(guān)重要的。成本控制也成為當(dāng)前社會企業(yè)不可或缺的重要管理工作。

成本控制問題研究

一、成本控制的實施及手段

一般來說，成本有效控制的著重點，應(yīng)在成本費用開支發(fā)生之前和費用發(fā)生的過程中，也就是說重點在事前和事中控制。在費用發(fā)生之前實施成本控制，必須制定各種費用開支的控制目標(biāo)。根據(jù)國內(nèi)外成本控制的經(jīng)驗，結(jié)合信息論和控制論的方法對產(chǎn)品成本實施全過程控制。成本費用的開支與企業(yè)內(nèi)部每個部門和每一職工的活動相聯(lián)系，所以成本控制必須是系統(tǒng)性的和全員性的，具體包括成本控制的組織體系、指標(biāo)體系和方法體系。

抓好生產(chǎn)過程中的制造費用在企業(yè)生產(chǎn)實施過程中，不僅僅要通過對材料的控制來做好生產(chǎn)過程中的成本管理，還要通過對員工的思想教育加強人員的成本意識從細微之處做好，節(jié)約用電、用水、節(jié)約熱能等各項費用，從而促進企業(yè)生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)管理。

二、全面成本分析與控制

成本控制就是在成本形成過程中，對各項成本活動進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)偏差，采取糾正措施，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

成本控制有狹義和廣義之分，狹義的成本控制亦稱為日常成本控制或過程控制，是指在成本形成過程中，按預(yù)定的成本目標(biāo)，對生產(chǎn)耗費進行嚴(yán)格的計量、監(jiān)督和知道，并對發(fā)生的偏差即使分析原因，加以糾正和控制，所以狹義的成本控制僅指成本的過程控制；而廣義成本控制包括事前、事中和事后成本控制。其目的是對實際成本脫離目標(biāo)成本的原因進行深入地分析，查明其差異的主客觀原因，并為下個成本循環(huán)提出積極改進意見。

從目前國際進口與出口的情況顯示，國際買家增加從中國市場的采購量，許多跨國企業(yè)將其生產(chǎn)中心逐漸轉(zhuǎn)移到中國來，都是因為中國市場上各種生產(chǎn)要素價格較低，從而使“中國生產(chǎn)”具有成本低的優(yōu)勢，然而這種優(yōu)勢卻給我國的出口帶來壓力。隨著國內(nèi)市場的國際化，企業(yè)的內(nèi)憂不但沒有減少，企業(yè)的外患反而增加了許多。這就需要我們運用成本會計的手段建立新的優(yōu)勢，用新思維、新策略來策劃和實施成本控制。

（一）成本控制的案例分析

案例一：美的的成本控制中國制造企業(yè)有90%的時間花費在物流上，物流倉儲成本占據(jù)了總銷售成本的30%～40%，供應(yīng)鏈上物流的速度以及成本更是令中國企業(yè)苦惱的老大難問題。美的針對供應(yīng)鏈的庫存問題，利用信息化技術(shù)手段，一方面從原材料的庫存管理做起，追求零庫存標(biāo)準(zhǔn)；另一方面針對銷售商，以建立合理庫存為目標(biāo)，從供應(yīng)鏈的兩段實施擠壓，加速了資金、物資的周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整合成本優(yōu)勢。零庫存夢想美的雖多年名列空調(diào)產(chǎn)業(yè)的“三甲”之位，但是不無一朝城門失守之憂。自2000年來，在降低市場費用、裁員、壓低采購價格等方面，美的頻繁變招，其路數(shù)始終圍繞著成本與效率。在廣東地區(qū)已經(jīng)悄悄為終端經(jīng)銷商安裝進銷存軟件，即實現(xiàn)“供應(yīng)商管理庫存”（以下簡稱VMI）和“管理經(jīng)銷商庫存”中的一個步驟。對于美的來說，其較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家，其零配件（出口、內(nèi)銷產(chǎn)品）加起來一共有3萬多種。從2002年中期，利用信息系統(tǒng)，美的集團在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享。有了信息平臺做保障，美的原有的100多個倉庫精簡為8個區(qū)域倉，在8小時可以運到的地方，全靠配送。這樣一來美的集團流通環(huán)節(jié)的成本降低了15%－20%。運輸距離長（運貨時間3-5天的）的外地供應(yīng)商，一般都會在美的的倉庫里租賃一個片區(qū)（倉庫所有權(quán)歸美的），并把其零配件放到片區(qū)里面儲備。在美的需要用到這些零配件的時候，它就會通知供應(yīng)商，然后再進行資金劃撥、取貨等工作。這時，零配件的產(chǎn)權(quán)，才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上——而在此之前，所有的庫存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。此外，美的在ERP（企業(yè)資源管理）基礎(chǔ)上與供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺。供應(yīng)商在自己的辦公地點，通過互聯(lián)頁（WEB）的方式就可登錄到美的公司的頁面上，看到美的的訂單內(nèi)容；品種、型號、數(shù)量和交貨時間等等，然后由供應(yīng)商確認(rèn)信息，這樣一張采購訂單就已經(jīng)合法化了。實施VMI后，供應(yīng)商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付美的的訂單，而只需做一些適當(dāng)?shù)膸齑婕纯伞９⿷?yīng)商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。美的零部年庫存周轉(zhuǎn)率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件庫存也由原來平均的5-7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。庫存周轉(zhuǎn)率提高后，一系列相關(guān)的財務(wù)“風(fēng)向標(biāo)”也隨之“由陰轉(zhuǎn)晴”，讓美的“欣喜不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風(fēng)險下降、庫存成本直線下降。消解分銷鏈存貨在業(yè)務(wù)鏈后端的供應(yīng)體系進行優(yōu)化的同時，美的也正在加緊對前端銷售體系的管理進行滲透。在經(jīng)銷商管理環(huán)節(jié)上，美的利用銷售管理系統(tǒng)可以統(tǒng)計到經(jīng)銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號、數(shù)量、日期等），而近年來則公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來，以前半年一次的手工性的繁雜對帳，現(xiàn)在則進行業(yè)務(wù)往來的實時對帳和審核。在前端銷售環(huán)節(jié)，美的作為經(jīng)銷商的供應(yīng)商，為經(jīng)銷商管理庫存。這樣的結(jié)果是，經(jīng)銷商不用備貨了，“即使備也是五臺十臺這種概念”——不存在以后聽淡季打款。經(jīng)銷商缺貨，美的立刻就會自動送過去，而不需經(jīng)銷商提醒。經(jīng)銷商的庫存“實際是美的自己的庫存”。這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減和精準(zhǔn)的鬼斧神工制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經(jīng)銷商的大量資金。2002年，美的以空調(diào)為核心對整條供應(yīng)鏈資源進行整合，更多的優(yōu)秀供應(yīng)商被納入美的空調(diào)的供應(yīng)體系，美的空調(diào)供應(yīng)體系的整體素質(zhì)有所提升。依照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和重心的轉(zhuǎn)變，為滿足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的對供應(yīng)資源布局進行了結(jié)構(gòu)性調(diào)整，供應(yīng)鏈布局得到優(yōu)化。通過廠商的共同努力，整體供應(yīng)鏈在“成本”、“品質(zhì)”、“響應(yīng)期”等方面的專業(yè)化能力得到了不同程度的發(fā)育，供應(yīng)鏈能力得到提升。目前，美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率大約是接近10次，而美的的短期目標(biāo)是將成品空調(diào)的庫存周轉(zhuǎn)率提高1.5~2次。目前，美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率不僅遠低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉(zhuǎn)率大于10次的韓國廠商。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調(diào)節(jié)省超過2000萬元人民幣的費用。由于采取了一系列措施，美的已經(jīng)在庫存上嘗到了甜頭，2002年度，美的銷售量同比2001年度增長50%-60%，但成品庫存卻降低了9萬臺，因而保證了在激烈的市場競爭下維持了相當(dāng)?shù)睦麧櫋?/div>

（二）成本控制應(yīng)著眼長遠

對于成本的控制，應(yīng)從長遠角度考慮，以提高投入產(chǎn)出比和滿足社會大眾為中心，而不是傳統(tǒng)的控制或減少投入成本。單純的削減成本，把成本的降低作為唯一目標(biāo)，并不能得到事半功倍的效果，恰恰會適得其反，那將會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降、企業(yè)勞動力資源的流失、甚至失去已經(jīng)擁有的市場，根據(jù)一項調(diào)查表明，亞洲40%的企業(yè)依靠削減成本生存。據(jù)調(diào)查原因在于，目前國際市場需求增長緩慢，出口商品如果不降價較難找到出路。在這樣的環(huán)境里，不少出口企業(yè)走入誤區(qū)，為了迎合買家的低價格要求，同時也出于自身的生存考慮，出口商把目光轉(zhuǎn)向了直接成本要素，或強行降低原材料的價格或檔次，或嚴(yán)格控制人工費用，這在原材料費用占總成本比重60%甚至90%的制造行業(yè)，往往能收到立竿見影的效果，但是后果卻是失去了客戶和市場。中國產(chǎn)品海外整體形象不佳與這種不計后果的短期成本控制行為不無關(guān)系。

削減成本措施并沒能鼓勵企業(yè)從根本上實施變革，從而為自己贏得長期的優(yōu)勢。要想有長期效果，就只能從戰(zhàn)略的高度來實施成本控制。換言之，不是要削減成本，而是要提高生產(chǎn)力，縮短生產(chǎn)周期，增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。豐田公司曾經(jīng)提出這樣一個公式：利潤=價格-成本，它的經(jīng)濟意義是價格由市場決定，企業(yè)要獲得利潤就要學(xué)會降低成本，從而使他們得以成為傳統(tǒng)上的低成本領(lǐng)先者。但這公式也是對于特殊的企業(yè)而言，不同情況就要采取不同措施，而不是一味的模仿，應(yīng)該從企業(yè)自身的特點著手，找出適合本企業(yè)發(fā)展的公式，只有這樣才能達到事半功倍的效果。

（三）制定成本控制的目標(biāo)

企業(yè)確立成本控制目標(biāo)是明確企業(yè)成本控制思想、建立成本控制方法與措施應(yīng)該重點考慮的問題。但企業(yè)的生產(chǎn)與發(fā)展要靠效益來支撐，而效益的好壞與企業(yè)管理者的理財策略密切相關(guān)。成本控制的目的是為了不斷地降低成本，獲取更大的利潤，所以，制定目標(biāo)成本時首先要考慮企業(yè)的贏利目標(biāo)，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成與生產(chǎn)全過程，費用發(fā)生在每一個環(huán)節(jié)、事情和活動上，因此，成本控制目標(biāo)必須是全過程的控制，不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，要把目標(biāo)成本分解到各個部門甚至個人。

1.原材料成本控制

原材料費用在制造業(yè)中占較重比例，它是成本控制的對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產(chǎn)消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環(huán)節(jié)著手。

2.工資費用控制

工資在成本中占有一定的比重，增加工資被認(rèn)為是不可逆轉(zhuǎn)的舉措。控制工資和效益同步增長，減少單位產(chǎn)品中工資的比重，對于降低成本有重要意義。控制工資成本的關(guān)鍵在于提高勞動生產(chǎn)率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關(guān)。

3.制造費用控制

制造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產(chǎn)費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所占比例不大，但因不引人注意，浪費現(xiàn)象十分普遍，是不可忽視的一項內(nèi)容。

4.企業(yè)管理者控制

企業(yè)管理費指為管理和組織生產(chǎn)所發(fā)生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內(nèi)容。

三、解決方法的探討

（一）抓銷售促生產(chǎn)，合理制定銷售價格

生產(chǎn)要面向市場，了解市場需求，沒有良好的銷售，生產(chǎn)只好斷斷續(xù)續(xù)，十分被動。產(chǎn)量持續(xù)保持低水平，固定性生產(chǎn)成本有如一方大石，頂?shù)脝挝簧a(chǎn)成本居高不下。制定銷售價格方面，既要兼顧市場需求，又要充分考慮生產(chǎn)成本，例如ZC-160型鍘草機的生產(chǎn)就是先定好銷售價格后進行的生產(chǎn)，結(jié)果是成本高于售價，導(dǎo)致一銷售就虧損。

（二）明確責(zé)任中心制度，嚴(yán)格控制成本發(fā)生各環(huán)節(jié)

生產(chǎn)就是使各具其用的原輔料轉(zhuǎn)化為目標(biāo)產(chǎn)品的過程而在這期間投入的各種耗費（即成本）就是推動這一轉(zhuǎn)變的原動力。如果在流轉(zhuǎn)的過程中遇到的斷檔、阻滯多，則需要的動力就要很大才能使轉(zhuǎn)變正常進行，反之，流程越通暢所需成本就越小。

企業(yè)應(yīng)進一步按統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理的原則，在企業(yè)的內(nèi)部合理劃分責(zé)任單位，明確各責(zé)任單位應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟責(zé)任，應(yīng)有的權(quán)利和利益，以便實行有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制。從上至下將每個環(huán)節(jié)、每個車間、每個生產(chǎn)班組甚至每個崗位都確立為責(zé)任中心，明確其職責(zé)與成本的關(guān)系，按責(zé)任完成情況進行考核給予獎懲。這樣才有可能監(jiān)控每個環(huán)節(jié)的成本發(fā)生情況，達到全程監(jiān)控的效果。并且要在員工當(dāng)中樹立起提高效率、力行節(jié)約的風(fēng)尚，這是培養(yǎng)企業(yè)員工主人翁責(zé)任感的好辦法，也是成本控制的有效途徑。這也是中國乃至全亞洲地區(qū)各個企業(yè)共同提倡，成為企業(yè)文化重要組成部分的。

參考文獻

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[2]魯亮升。《成本會計》[M].北京.經(jīng)濟科學(xué)出版社

[3]陳興斌。《管理會計》[M].北京.中國財政經(jīng)濟出版社

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