試論國有施工企業(yè)項目成本控制

目 錄

內(nèi)容摘要............................................................3

一、成本及成本控制的概念.............................................4

二、國有施工企業(yè)在項目成本管理上目前普遍存在的問題...................4

三、國有施工企業(yè)加強項目成本管理的對策和方法.........................8

四、實施項目成本控制的意義..........................................13

參考文獻...........................................................14

內(nèi) 容 摘 要

 私營建筑企業(yè)對自己的經(jīng)營負全部的責(zé)任，盈虧對企業(yè)的生存至關(guān)重要。而企業(yè)主肯定是追求利潤最大化，這就要求企業(yè)采取嚴(yán)格的措施，來保證利益的獲取。這使得建筑企業(yè)對項目成本的控制非常的嚴(yán)格。而國有施工企業(yè)則缺乏自主生存意識，沒有誰真正的需要為企業(yè)的盈虧負責(zé)。這導(dǎo)致大部分國有施工企業(yè)管理混亂，成本奇高但是效益低下。

 市場競爭日益激烈，而在中國大部分國有施工企業(yè)的現(xiàn)狀是缺乏成本競爭意識，市場應(yīng)變能力差，沿襲一貫的較粗放型的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式使得人力財力物力大量的浪費，最終利潤被削弱。隨著建筑市場的國際化和市場化，建筑工程價格的競爭帶來的成本競爭日益加劇。國有施工企業(yè)需要擯棄成本管理淡薄的意識，加強學(xué)習(xí)，強化成本管理。

成本費用主要用來反映企業(yè)資源的耗費情況,成本費用的控制是企業(yè)內(nèi)部控制的一個重要組成部分,也是企業(yè)日常管理活動的重要內(nèi)容，受到施工企業(yè)的重視，因而有效地實施成本費用的控制已成為國有施工企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)性工作。因此，加強成本費用的管理和控制將成為大多數(shù)國有施工企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略。在施工企業(yè)中，成本的控制力度很大程度上控制著該項目的利潤效益，同時工程項目的質(zhì)量，進度、工期以及文明施工等都影響著項目成本。

關(guān)鍵詞：國有施工企業(yè)　成本管理　成本控制

一、成本及成本控制的概念

 1、成本，是生產(chǎn)和銷售一定種類與數(shù)量產(chǎn)品以耗費資源用貨幣計量的經(jīng)濟價值。企業(yè)進行產(chǎn)品生產(chǎn)需要消耗生產(chǎn)資料和勞動力，這些消耗在成本中用貨幣計量，就表現(xiàn)為材料費用、折舊費用、工資費用等。企業(yè)的經(jīng)營活動不僅包括生產(chǎn)，也包括銷售活動，因此在銷售活動中所發(fā)生的費用，也應(yīng)計入成本。同時，為了管理生產(chǎn)所發(fā)生的費用，也應(yīng)計入成本。同時，為了管理生產(chǎn)經(jīng)營活動所發(fā)生的費用也具有形成成本的性質(zhì)。

 2、施工企業(yè)項目成本是指，在施工過程中發(fā)生的能直接和間接歸屬到該項目中的人工費，材料費，機械費，其他直接費和間接費。

 3、成本控制：是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實現(xiàn)的管理行為。

二、國有施工企業(yè)在項目成本管理上目前普遍存在的問題

國有施工企業(yè)作為計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，為國家重點工程建設(shè)和國民經(jīng)濟的發(fā)展做出了重大貢獻。但國有施工企業(yè)不僅包袱重、效益差，而且近年來潛虧嚴(yán)重，步履艱難。一方面是舊體制遺留問題多，生產(chǎn)要素配置不當(dāng)，政策環(huán)境不合理等原因。另一方面是企業(yè)內(nèi)部的原因。在市場經(jīng)濟條件下，由于體制、機制上的問題，造成人機制不靈活，人才流失嚴(yán)重；粗放經(jīng)營，管理不善，包括市場運作失誤、決策不當(dāng)?shù)龋还こ掏锨房罨厥绽щy，職工收入低，工資不能按時發(fā)放以及典型的勞動密集型企業(yè)。以上因素造成國有施工企業(yè)處境困難，發(fā)展緩慢。

國有施工企業(yè)在項目成本管理方面存在的問題主要有以下幾點：

1、粗放型管理，不注重成本的控制。

 造成人財物的大量浪費，尤其是材料。工程材料成本管理是工程成本管理的重中之重，加強材料成本管理工作，是提高施工企業(yè)盈利水平，增強企業(yè)競爭力，預(yù)防商業(yè)賄賂犯罪的必由之路。

（1）粗放型材料成本管理意識和管理水平。

材料成本管理工作覆蓋工程施工的全員全過程，成本控制目標(biāo)應(yīng)當(dāng)通過施工組織和實施過程來實現(xiàn)。現(xiàn)階段多數(shù)施工企業(yè)尚處于較低水平的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，不少施工企業(yè)實際上是一個由眾多施工隊伍組成的松散型集合體，經(jīng)營上是一種粗放型的管理模式。這類企業(yè)不注重現(xiàn)代企業(yè)管理意識和管理水平的提高，也難以進行科學(xué)有效的材料成本管理和控制。不少企業(yè)則存在著認(rèn)識上的誤區(qū)，往往認(rèn)為成本管理是財務(wù)部門的職能。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責(zé)施工質(zhì)量和工程進度，材料管理人員只負責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確，實質(zhì)上是喪失了成本管理機制。而財務(wù)部門則僅滿足于成本核算，對成本的超支和結(jié)余的項目、原因鮮作具體分析，沒有意識到自己應(yīng)當(dāng)為決策人員提供有針對性的成本管理依據(jù)和意見。企業(yè)成本管理意識不到位，直接導(dǎo)致成本控制職責(zé)不清。

（2）操作性強的材料成本控制依據(jù)缺位。

材料成本的控制，應(yīng)當(dāng)制定切實可行、操作性強的控制依據(jù)，針對材料的采購、質(zhì)量檢驗、出入庫、保管及余料回收等涉及材料管理的各個環(huán)節(jié)的特點，制定相應(yīng)的運作規(guī)程和控制措施。但目前很多施工企業(yè)對于工程材料成本控制依據(jù)的制定過于簡單化和表面化，有些施工企業(yè)只是簡單地按照經(jīng)驗做法制定一個條條框框，而忽略了材料成本管理各環(huán)節(jié)的要求。在材料成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，沒有具體措施。這樣的材料成本管理制度由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用。

（3）材料成本內(nèi)部控制制度不健全。

一是施工企業(yè)會計部門對材料費用的核算過于簡單。施工企業(yè)具有工程點多、線長、面廣、工程管理人員流動頻繁的特點，使得會計、審核人員難以經(jīng)常深入工地實地核查，出入庫手續(xù)不健全，造成材料購進、使用、庫存帳實不符，不能對材料成本控制起到應(yīng)有的經(jīng)常性監(jiān)督作用。

二是“三員分開”和“三員見面”的崗位責(zé)任制度難以落實。“三員分開”是指材料采購人員、倉儲管理人員、材料核算人員的職責(zé)分開，以利于相互牽制、相互監(jiān)督。“三員見面”是指采購員材料采購?fù)杲Y(jié)后與倉儲管理人員見面，交倉儲人員點收無誤后辦理入庫手續(xù)；采購員憑倉儲員的有關(guān)手續(xù)到核算人員處報銷；月末，核算人員應(yīng)與倉儲人員對帳無誤。

三是以憑證為依據(jù)的內(nèi)部監(jiān)督、控制制度難以執(zhí)行。在材料內(nèi)部流轉(zhuǎn)過程中，應(yīng)當(dāng)以有效、核對無誤的書面憑證為依據(jù)，“認(rèn)證不認(rèn)人”，是進行內(nèi)部控制的有效方法。

（4）材料成本管理中完善的獎罰機制缺失。

堅持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進企業(yè)長效管理的強勁動力。目前施工企業(yè)在材料成本管理上，各個部門、各個崗位職責(zé)不清，難以考量其優(yōu)劣，致使企業(yè)員工對材料成本管理漠然處之。獎罰機制的缺失，造成只安排工作而不考核其工作效果；只獎不罰，獎罰不到位，不僅會嚴(yán)重挫傷員工的積極性，而且只給材料成本的管理帶來難以估量的損失。

 2、內(nèi)部控制的方法和手段落后，并且執(zhí)行力度不夠。

 沒有形成真正科學(xué)的成本管理體系，缺乏適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟體系需要的管理方法和現(xiàn)代化管理手段。許多企業(yè)只注意生產(chǎn)過程中的成本管理，忽視供應(yīng)過程和銷售過程的的成本管理，只注意投產(chǎn)后的成本管理，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理。一些企業(yè)的事前成本管理薄弱，成本預(yù)測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性，可有可無，成本計劃缺乏科學(xué)性、嚴(yán)肅性，可增可減，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財務(wù)成本核算，缺少管理成本核算，注重生產(chǎn)成本的核算，而忽視產(chǎn)品設(shè)計過程中的成本以及銷售成本的核算。至于成本管理的手段，有些企業(yè)仍處于手工操作階段，缺乏現(xiàn)代化管理手段。

 3、缺乏成本競爭的意識，在市場中應(yīng)變能力差。

 近年來，隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，建筑市場招標(biāo)競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務(wù)，不惜賠血本中標(biāo)，使企業(yè)陷入越干越虧的境地；有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經(jīng)營決策時，忽視最基本的市場調(diào)查，缺乏最基本的成本管理意識，導(dǎo)致大量的無效成本增加，給企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟損失。主要原因為（1）建筑市場不規(guī)范。突出表現(xiàn)在：工程招投標(biāo)中的行政干預(yù)、地方保護、部門分割和行業(yè)壟斷行為比較嚴(yán)重，虛假招標(biāo)、暗箱操作、幕后交易等違法違紀(jì)現(xiàn)象屢見不鮮；工程立項審批不嚴(yán)，業(yè)主行為缺乏制約，導(dǎo)致壓級壓價、索要回扣、墊資施工和拖欠工程款等；行業(yè)主管部門在審批企業(yè)資質(zhì)時把關(guān)不嚴(yán)，導(dǎo)致市場競爭主體良莠不齊；缺乏嚴(yán)格的市場準(zhǔn)入制度，施工隊伍發(fā)展失控，的供需關(guān)系失衡，導(dǎo)致惡性競爭的產(chǎn)生。（2）建筑產(chǎn)品價格改革滯后。長期以來，我國建筑業(yè)執(zhí)行的是低價微利的價格政策和國家定價的計劃價格制度，即定額取費制度，建筑產(chǎn)品的價格與價值嚴(yán)重背離。這種制度用固定的定額和取費比例去套瞬息萬變的市場，既不能真實反映市場的供求情況，也難以真實顯示企業(yè)的實際消耗和效率水平，使價值規(guī)律難以發(fā)揮作用，造成建筑產(chǎn)品價格嚴(yán)重扭曲，無法激勵企業(yè)降低消耗，提高效率，挫傷了企業(yè)進行成本管理的積極性和主動性。（3）宏觀成本管理體制不完善，監(jiān)督弱化。一是成本管理法規(guī)、制度不健全，宏觀成本控制、監(jiān)督職能弱化，使企業(yè)的成本行為失去了約束。二是在財務(wù)會計制度中，把成本報表作為內(nèi)部報表，不要求企業(yè)向政府有關(guān)部門報送，使國家對企業(yè)成本管理行為的調(diào)控失去了信息來源。三是在國家制定的企業(yè)經(jīng)濟效益考核和財務(wù)評價指標(biāo)體系中，反映成本構(gòu)成和成本水平的指標(biāo)數(shù)量明顯偏少；在國家有關(guān)部門對企業(yè)檢查、評比、排名等活動中，側(cè)重于利稅指標(biāo)，缺乏相關(guān)的成本指標(biāo)。這樣，從客觀上助長了國有施工企業(yè)不重視成本指標(biāo)、忽視成本管理的傾向。（4）在過去由國家直接管理企業(yè)成本所形成的外部壓力消失后，觀念轉(zhuǎn)變慢，對市場經(jīng)濟體制下成本管理壓力主要來自企業(yè)內(nèi)部，成本管理是企業(yè)自主經(jīng)營、自負盈虧的重要表現(xiàn)，本競爭力的強弱是企業(yè)生存與發(fā)展的決定因素等缺乏足夠的認(rèn)識，受“成本無法再降低”思維定式的束縛，習(xí)慣于按傳統(tǒng)觀念想問題、辦事情，忽視了企業(yè)的成本管理具有追求極限的基本特征；實行承包經(jīng)營責(zé)任制后，只包實現(xiàn)利潤和上交財政任務(wù)，而不問成本，企業(yè)為了完成承包任務(wù)，千方百計地抓利潤，不遺余力地承攬施工任務(wù)、擴大生產(chǎn)規(guī)模，認(rèn)為成本管理是難度大、奏效慢的苦差事，因而對成本管理重視不夠。

 4、市場競爭激烈，普遍低價中標(biāo)，加之管理粗放，導(dǎo)致利潤低下或者虧損。

 隨著建筑市場的進一步開放，工程建設(shè)市場競爭日益激烈，投標(biāo)價格和中標(biāo)率進一步降低，利潤空間進一步縮小。中標(biāo)工程一般都是低價中標(biāo)，業(yè)主在工程議價中處于絕對有利地位，并把風(fēng)險逐步逐級轉(zhuǎn)移給下一級承包商。這就使得頂管施工風(fēng)險進一步加大，頂管施工承包商的議價能力逐漸削弱。招標(biāo)是為了選擇一個合理的價格。達到招、投標(biāo)方雙贏的目的。目前，工程招投標(biāo)大多是進行價格競爭，有些招標(biāo)單位違背對投標(biāo)報價書需全面評估、綜合考慮、合理中標(biāo)的原則，只注重標(biāo)價的高低，低價中標(biāo)。有時僅從自身利益出發(fā)，不顧國家政策、法規(guī)和價格規(guī)律，拼命壓低標(biāo)價，迫使投標(biāo)單位讓利墊資，任意取消國家給施工企業(yè)的合法利益，將不合理的工程價款結(jié)算方式等強加給施工單位，嚴(yán)重扭曲招投標(biāo)的真正意義。施工單位“靠低價中標(biāo)，靠索賠盈利”的片面認(rèn)識把招投標(biāo)工作引入誤區(qū)。

 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵是實現(xiàn)利潤的最大化，降低成本是實現(xiàn)利潤最有效、最根本的途徑。但當(dāng)前許多國有施工企業(yè)整體管理水平不高，責(zé)任成本管理制度不健全，缺乏內(nèi)部定額、取費標(biāo)準(zhǔn)等基礎(chǔ)內(nèi)容，施工組織、管理方式還是沿用舊經(jīng)驗、老辦法，以包代管，重包輕管，不進行科學(xué)測算、成本分解，項目成本控制流于形式。造成施工成本居高不下，經(jīng)營管理費用逐年加大，企業(yè)利潤越來越薄。

 5、部分老國有施工企業(yè)由于企業(yè)文化、薪酬待遇及工作環(huán)境等整個大的環(huán)境的限制無法留住人才，存在人才斷代的危機，并且技術(shù)人員的文化水平普遍不高，這對于成本的控制是非常不利的。

 我國目前正處于工業(yè)化、城鎮(zhèn)化加速發(fā)展的歷史時期，國民經(jīng)濟的持續(xù)高速增長，帶來了巨大的建設(shè)需求，建筑市場興旺發(fā)達，建設(shè)速度前所未有。建筑業(yè)做為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，為促進經(jīng)濟發(fā)展和改善民生做出了巨大貢獻。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)成為市場競爭的主體。激烈的市場競爭，迫使每一個企業(yè)都在研究制勝之道。企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵是人才，企業(yè)的競爭也就是人才的競爭。最近幾年來，隨著國內(nèi)外建筑市場的快速發(fā)展，人才流失已經(jīng)發(fā)展成為許多國有施工企業(yè)無法回避的問題。建筑企業(yè)的人才，特別是一些技術(shù)干部和管理人才的流失，不同程度上困擾著每個國有建筑施工企業(yè)。國有大型建筑施工企業(yè)在管理、技術(shù)、技能等各方面存在的人才短缺現(xiàn)象，尤其是高層次、高技能和復(fù)合型人才的短缺現(xiàn)象日益凸顯。

 6、管理機構(gòu)臃腫，導(dǎo)致高成本低效益。

 我國許多國有施工企業(yè)的組織機構(gòu)臃腫，人浮于事，企業(yè)組織不能隨內(nèi)部條件和外在環(huán)境的變化而改變,應(yīng)變能力差，僵化、老化現(xiàn)象嚴(yán)重。企業(yè)各個部門條塊分割各自為政。這樣的組織是無法實現(xiàn)企業(yè)既定目標(biāo)的。因此，擺脫國有施工企業(yè)低水平的管理現(xiàn)狀，對國有施工企業(yè)的管理進行變革勢在必行。

三、國有施工企業(yè)加強項目成本管理的對策和方法

 1、轉(zhuǎn)變思想，走集約型生產(chǎn)的道路。提倡進行全員學(xué)習(xí)，加強主要管理人員的成本意識。

 國有施工企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)提高思想認(rèn)識。上至企業(yè)法人，下至項目經(jīng)理、作業(yè)隊長和班組長，都應(yīng)解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，打破傳統(tǒng)思維定式的束縛，充分認(rèn)識到成本降低的潛力是無窮無盡的，牢固樹立起“抓效益必須抓成本”的觀念，把抓成本管理作為長期戰(zhàn)略任務(wù)。加強對全體員工成本與市場競爭力、成本與效益、成本與員工利益等方面的宣傳教育，并通過建立適當(dāng)?shù)睦�益機制和約束機制，增強全體員工的成本節(jié)約觀念、成本效益觀念和成本競爭觀念，激發(fā)全體員工參與成本管理的積極性和主動性，使得人人關(guān)心和支持成本管理工作，人人參與成本管理工作。還要加強對全體員工成本管理基本知識和方法的培訓(xùn)，提高全員成本管理素質(zhì)。只有成本管理意識深入人心，成本管理素質(zhì)全面提高，才能把全體員工參與成本管理的積極性、主動性轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造性，激發(fā)出有效的成本管理行為，并使之成為持久、自覺的行動。

 2、建立健全成本管理的制度，重振內(nèi)部控制，將責(zé)任落實到每個人的頭上。可實行成本控制完成情況與績效掛鉤，影響工資，從而加強工人的成本意識（即目標(biāo)成本管理）。

 建立健全專職成本管理機構(gòu)。即在項目經(jīng)理部設(shè)置成本管理科，負責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)供、產(chǎn)、銷和人、財、物各方面有關(guān)成本的經(jīng)濟活動，制定企業(yè)內(nèi)部成本管理制度，組織成本的預(yù)測、決策、計劃、核算、分析和考核，對企業(yè)的成本實施專業(yè)化的綜合管理。其次，要完善成本管理的基礎(chǔ)工作。重點是建立健全工時和材料消耗、設(shè)備利用、費用開支、工程量統(tǒng)計、工程洽商變更、工程質(zhì)量、未完施工盤點等原始記錄的填制、審核、傳遞和保管制度，制定先進合理的內(nèi)部施工定額，并隨著技術(shù)和管理水平的提高定期進行修訂，建立健全財產(chǎn)物資的收發(fā)、轉(zhuǎn)移、報廢和清查盤點制度，完善計量檢測設(shè)施，嚴(yán)格計量檢驗制度，使成本管理建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上。最后，建立健全成本管理責(zé)任制。橫向落實各職能部門的成本管理責(zé)任，充分發(fā)揮其監(jiān)督、指導(dǎo)、服務(wù)、控制和協(xié)調(diào)作用，保證企業(yè)對施工項目的宏觀控制；縱向落實成本管理責(zé)任層次，堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，建立以企業(yè)法人為核心、項目管理為重心、作業(yè)層管理為基礎(chǔ)的成本管理體系。

注重施工過程中的成本控制，要避免不必要的浪費。人力的安排應(yīng)合理。材料應(yīng)從采購到入庫再到領(lǐng)用有一個控制的機制。

掌握國家建筑材料的相關(guān)法律法規(guī)，嚴(yán)格控制建筑材料采購的質(zhì)量和價格，同時根據(jù)實際情況采用合理的采購模式，以提高建筑質(zhì)量。

對材料價格管理，需充分利用市場價格信息，在確保材料質(zhì)量的前提下盡量降低采購價格，同時根據(jù)施工情況合理安排材料的調(diào)度，以降低材料成本。

3）建立嚴(yán)格的材料存儲發(fā)放制度，根據(jù)材料質(zhì)地和具體要求采用集中儲備、專門儲備和分類儲備等方式。對于材料發(fā)放管理，以嚴(yán)格管理制度為約束，并建立詳細的材料發(fā)放檔案以備查用。

 在材料管理的起始階段，應(yīng)該了解工程整體流程進度安排，掌握不同時期各類材料的需求情況。及時協(xié)調(diào)好材料管理相關(guān)部門并簽訂有效合同。在材料尚未購置前做好存放場地、倉庫以及運輸路線的安排工作。這是材料有效管理的先決條件。施工過程是勞動主體對材料進行加工、改造的過程，也是材料消耗的消耗過程。該過程為材料管理的實施階段，首先應(yīng)做好材料質(zhì)量的嚴(yán)格把關(guān)，確保工程使用的材料符合建筑材料規(guī)定要求。其次應(yīng)該根據(jù)施工不同階段材料的需求情況，合理安排材料的平面的布置。再次，材料使用過程中應(yīng)建立材料限額和余料回收的制度，減少材料的損失和浪費，使建筑成本有效降低。在施工過程中，應(yīng)該嚴(yán)格根據(jù)使用計劃進行，避免材料的不合理消耗。施工結(jié)束后是材料管理的盤點、收尾階段，此時應(yīng)該做好材料使用賬物是否相符，對不相符的找出原因。對材料過程中使用出現(xiàn)的錯誤應(yīng)及時糾正或追究責(zé)任，并向上級主管部門上報提出審核。對剩余材料應(yīng)及時清理回收，并進行退庫或轉(zhuǎn)移，以減少材料的浪費。

 4、從粗放型生產(chǎn)向集約型轉(zhuǎn)變，除了人財物的成本控制，加強索賠也是成本控制很重要的一個方面。由于業(yè)主的原因造成的窩工或者多支出的成本，這些都必須得到補償。

缺少索賠的意識，致使施工企業(yè)每年在官司上賠了很多錢，由于工程項目涉及的合同項目很多，就很容易產(chǎn)生違約行為。施工企業(yè)如果缺乏索賠的意識，就不能有效地進行索賠和反索賠的工作。

 搞好變更索賠和成本控制都是為了一個目的——企業(yè)效益。因此，我們加強項目的成本控制，更不能忽視變更索賠。必須強化索賠意識，從施工一開始，就要認(rèn)真研究設(shè)計文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等，找準(zhǔn)索賠的切入點，抓住機會，及時編制索賠資料，據(jù)理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程，提高索賠效果。對在索賠中為企業(yè)獲取較好效益的有功人員，應(yīng)給予重獎或按索賠額的一定比例分成，讓其他人員看了眼紅、心服，形成有利于發(fā)揮索賠人員聰明才智和積極性的良好環(huán)境和氛圍。加快建立和完善企業(yè)索賠師制度，培養(yǎng)和造就一大批索賠師隊伍，以適應(yīng)市場競爭的要求，增強企業(yè)搏擊風(fēng)險的能力。在完善的市場經(jīng)濟中真正向索賠要效益。

任何的行業(yè)的任何企業(yè)都必須樹立以人為本的思想，人力成本在整個工程的成本中是很小的一部分，但是人力創(chuàng)造大部分的價值，所以在人力成本上支出是回報率非常高的。國有施工企業(yè)要大力引進人才，為企業(yè)注入新鮮血液，化解人才危機。好的人才會在節(jié)約成本的基礎(chǔ)上創(chuàng)造更多的價值，而一個二流的人才可能在管理中犯的錯誤會導(dǎo)致無法估計的損失，如施工過程中的開挖及澆筑控制，一旦出錯，所涉及損失將非常龐大。

 國有施工企業(yè)要做大做強，實現(xiàn)又好又快地發(fā)展，就必須大力推進人才強企戰(zhàn)略，建立健全引才、育才、激才、用才、留才的人力資源管理機制，提升企業(yè)的人力資源管理水平，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏。

1）以人為本，樹立人才強企戰(zhàn)略思維。2）以用為本，加大人才招引力度，科學(xué)配置人力資源。3）突出重點，加大人力資源培訓(xùn)與開發(fā)。4）實行目標(biāo)管理，科學(xué)制定績效考核體系。5）建立基于績效的多元化薪酬管理體系。6）建立健全以業(yè)績和能力為導(dǎo)向的人才選拔使用機制。7）重視自身建設(shè)，提升人力資源隊伍素質(zhì)。

 6、精簡人員，節(jié)約不必要的人力成本，減少企業(yè)的負擔(dān)，使企業(yè)在競爭中保持靈活機動。

工程成本控制是對工程施工全過程進行控制，需要所有的施工人員參與，絕非像有的人所認(rèn)為的那樣，成本控制是財務(wù)人員的事情，和其他人員無關(guān)。如果成本控制僅僅是財務(wù)人員的事情，就會使導(dǎo)致工程技術(shù)人員只注重工程的技術(shù)問題，采購人員只關(guān)心設(shè)備、材料的采購問題，雖然這看起來分工明確，但如果他們都不關(guān)心工程的成本，就會為了將自己的工作干得最好，而通過增加工程成本的途徑來提高自己工作的質(zhì)量。從決策上來說，每個職能部門工作達到最優(yōu)，對于企業(yè)來說未必是最優(yōu)的。企業(yè)是要在保證工程質(zhì)量的前提下，使企業(yè)利潤最大化。

針對我國企業(yè)存在的以上問題，我認(rèn)為中國企業(yè)如果要在日益激烈的市場競爭中提高自己的地位，取得優(yōu)勢，應(yīng)該采取以下措施：

（1）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

 不合理的組織結(jié)構(gòu)會降低工作效率，增加公司的成本，影響企業(yè)競爭力，在經(jīng)濟危機的條件下，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)顯得尤為重要。我國企業(yè)應(yīng)該做到：第一，部門優(yōu)化，精減不必要的部門和重復(fù)設(shè)置的部門，剔除無價值的工作；第二，崗位優(yōu)化，做到人人有事做，事事有人做，精減超編人員，企業(yè)可以采用“A管理模式”，即無副手制，精簡人員，第三，管理優(yōu)化，企業(yè)可以采用扁平化、流程化的組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理幅度。面對當(dāng)前激烈的競爭形勢，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)能夠極大地提高促進企業(yè)管理水平的提高，提高工作效率，降低企業(yè)成本，從而提高企業(yè)的競爭力。

（2）提升創(chuàng)新能力

 構(gòu)建企業(yè)競爭力的本質(zhì)在于創(chuàng)新。在組織方面，企業(yè)不能照搬國外的管理體系，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的具體情況，探索出一個符合自己的管理體系，國外的管理體系可以借鑒，但不能照搬。應(yīng)做到：第一，提高創(chuàng)新意識，鼓勵職員創(chuàng)新，對職員的創(chuàng)新意識和行動給予重視和支持；第二，增加技術(shù)創(chuàng)新的投入，進行智力投資，為職員提供良好的創(chuàng)新環(huán)境和必要的物質(zhì)條件。第三，健全獎勵機制，調(diào)動職員創(chuàng)新的積極性。在瞬息萬變且競爭激烈的市場大環(huán)境下，只有通過創(chuàng)新，才可能增強我國企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)健康持續(xù)發(fā)展。

（3）重構(gòu)企業(yè)信用

 我國企業(yè)要在激烈的市場競爭中脫穎而出，就一定要提高企業(yè)的信用，這需要企業(yè)和政府一起來完成，業(yè)凈化自己的內(nèi)部環(huán)境，政府為其提供良好的外部環(huán)境，具體可以通過以下途徑來完成：第一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要有高度的社會責(zé)任感，他們的素質(zhì)將直接影響到企業(yè)的發(fā)展方向，同時也要對員工進行道德教育；第二，政府應(yīng)加快產(chǎn)權(quán)制度改革，讓企業(yè)對自己的經(jīng)濟行為負責(zé)，這樣他們才能重視信用的價值，追求企業(yè)經(jīng)營的長遠利益和價值最大化，做到誠信經(jīng)營；第三，加快誠信立法，只有提高失信企業(yè)的違信成本，使失信企業(yè)得不償失，這樣對企業(yè)的信用構(gòu)建才會有效。企業(yè)必須具有良好的信用，才會有持續(xù)的競爭力。

（4）改進企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)生存與發(fā)展的靈魂，一個成功的企業(yè)，必定有其獨特的、優(yōu)秀的、適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀的企業(yè)文化。我國企業(yè)文化的構(gòu)建過程中，應(yīng)做到：第一，創(chuàng)建自己的特色企業(yè)文化，不能靠復(fù)制國外企業(yè)的企業(yè)文化來解決問題，必須立足于中國國情和民族文化特點，制定出適合企業(yè)現(xiàn)狀，又適合中國宏觀環(huán)境的企業(yè)文化；第二，注意企業(yè)文化更新，企業(yè)文化要適應(yīng)環(huán)境變化和企業(yè)發(fā)展需要，這樣才會促進企業(yè)經(jīng)營績效的提高，在企業(yè)中形成巨大的凝聚力，推動企業(yè)發(fā)展；第三，創(chuàng)建虛實結(jié)合的企業(yè)文化，既要注重廠容、廠貌、廠訓(xùn)等實體因素的美化，又要重視企業(yè)精神、信念、道德等無形因素的建設(shè)。企業(yè)文化只有適應(yīng)了企業(yè)，才會促進企業(yè)發(fā)展，否則將阻礙企業(yè)發(fā)展，影響其競爭力。

四、實施項目成本控制的意義

目前施工企業(yè)市場全面開放，全面推行招投標(biāo)制。隨著管理機制的日趨完善、市場競爭日益激烈、利潤空間的不斷縮小，企業(yè)要想創(chuàng)造效益，唯一的出路就是要加強項目內(nèi)部管理，在保證工程質(zhì)量，工程進度的前提下，控制好項目成本費用，以達到提高經(jīng)濟效益的目的。所以要提高企業(yè)效益，控制好項目成本費用已成為很有效的途徑。

工程項目成本的管理是一個全員、全過程、全系統(tǒng)控制的過程，成本控制關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益，最關(guān)鍵的是要把成本控制貫穿施工項目全過程，只有這樣，企業(yè)才能有獲取最大的利潤的保證，才能在激烈的市場中立于不敗之地。實施成本控制，對降低工程成本，增加經(jīng)濟效益，提高職工的主人翁意識和勞動積極性，都有著極其重要的作用，特別是對提高工程質(zhì)量、確保安全施工等方面也有深遠的意義。所以我們應(yīng)該重視項目成本管理在施工企業(yè)發(fā)展中的所起的重要作用，努力對項目成本進行可行性控制，積極發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)在施工過程中成本控制方面所作的不足之處，盡力使我們的損失降到最小，最大限度的發(fā)揮人員優(yōu)勢，把企業(yè)利潤最大化，把成本控制在一定的范圍內(nèi)。我們應(yīng)強化成本意識，不斷地自我完善，使企業(yè)在激烈的市場競爭中充滿活力，持續(xù)發(fā)展我們立志于在今后的工作中從我做起，努力做好成本控制與管理工作。為社會、為國家、為企業(yè)、為個人創(chuàng)造出更多價值。

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