淺論加強企業薪酬管理的有效途徑

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薪酬與員工的關系是息息相關的，馬克思政治經濟學說，物質基礎才是最重要的，是先有了物質才有意識，從低的層面上講，員工付出勞動就是為了得到工資，工作的基本目的就是為了支付自己的日常生活花費。而工資是薪酬體系中的重要部分。薪酬就是組織對其員工為組織所做的工作或貢獻，包括他們實現的績效、付出的努力、時間、學習、技能、經驗與創造是付給的相應的回報。其實質是一種公平的交換關系，是員工在向所在單位讓渡其勞動或勞務使用權后獲得的報償。工資、獎金、津貼、福利和股權等都為薪酬的表現形式。所以薪酬對于員工來說是工作的主要動力。
我國的傳統薪酬體系，即人們所熟悉的垂直分布薪酬等級階梯。事實上，無論是在國內還是國外的許多企業中，傳統的薪酬等級設計都是建立在嚴格的官僚等級基礎之上的。這種官僚化的薪酬體系與官僚式的行政管理體系一脈相承，是與人在組織中的行政職位等級相匹配的，即職位越高則所獲得的工資、福利以及獎金就越多。
當今社會薪酬管理在企業的地位是越來越重要它是企業人力資源管理中最主要最敏感的管理環節之一對企業的競爭能力有著很大的影響一個與市場聯系內部公平具有外部競爭力的薪酬體系對于企業的發展有著很大的價值進入21 世紀人才的缺乏已經越來越成為制約企業發展的因素而一個企業如何選人用人育人留人都離不開建立一個完善的薪酬體系。
一、薪酬管理與企業發展的關系
（1）薪酬與招聘人才
企業有一個好的薪酬制度一個具有競爭力的薪酬它才能在人才市場上吸引到好的人才從而獲得更多的人力資源贏得人才競爭的優勢。
（2）薪酬與使用人才
一個好的薪酬體系可以使企業了解什么樣的員工適合什么樣的職位才能做到員工人盡其才使每一個員工在最適合他的崗位上發揮最大的作用再加上薪酬對員工的激勵作用會使得員工更加努力的為企業的發展而做出自己最大的貢獻。
（3）薪酬與培養人才
企業發展需要人才一方面可以從外部市場上招聘人才但也有很大一部分要從內部來發掘人才一個好的薪酬體系可以為員工設計出他的職業規劃并提供相應的培訓比如送員工出去學習進修等福利措施來為企業培養各崗位的后備人才使得企業不至于人才青黃不接。
（4）薪酬與留住人才
企業的一些員工比如關鍵的專業技術人才和一些管理骨干那都是企業的核心人才他們對企業的發展起著至關重要的作用如何能挽留住這些人才那就關鍵是看企業的薪酬體系是否設計的合理在他們的薪酬水平上是否體現了這些人的重要性在薪酬的組成配置上是否合理是否起到了激勵的作用比如為他們提供較高的福利有的企業還為一些高級管理人才設計了股票期權等具有長期激勵效果的薪酬單元這些都是為了留住這些核心人才使得企業能夠獲得長期穩定的發展。
二、設置以績效為導向的薪酬制
企業的薪酬結構能反映企業薪酬的導向，企業鼓勵員工何種行為，可以通過薪酬結構的設計來體現。薪酬兼具保健效應和激勵效應，采用剛性工資會大大弱化薪酬的激勵效應，強化出工不出力的行為.因此，在設計薪酬結構時應設置績效工資，使員工收入與工作業績掛鉤，通過對員工的工作績效的考核來確定績效工資的多少，充分發揮薪酬的激勵效應，建立與企業經營戰略相一致的薪酬體系。
在設計績效工資時，應采取層級工資制，使所占工資比例隨著所需技能的難易程度、崗位級別的升高、崗位所承擔責任的增大而提高。績效評價目標應清楚地表現行為與結果之間的關系，與企業的經營目標相關聯，并且是可實現且可衡量的。另外，正如亞當·斯密所主張的工資的增長與國家財富的增長正相關一樣，在這里將分析的范圍縮小到企業績效與員工薪酬。對于經營不穩定、風險較大的企業，可將企業整體薪酬水平與企業的經營效益直接掛鉤，根據企業某一時期內實際完成的經營指標與企業經營目標相比照，確定企業的效益系數，企業員工薪酬水平隨企業效益系數的變化而變動。
三、設計兼具程序與結果公平的薪酬體系
薪酬制度的公平，主要包括內部公平和外部公平，外部公平在上面論述“制定具有外部競爭性的薪酬制度”時己加以闡述，這里則主要闡述民營企業薪酬制度的內部公平。
公平理論發展的初期階段著眼于分配的結果性公平，即個人間可見報酬的數量和分配的公平。但后來人們研究發現，這種公平理論存在著明顯的缺陷，即:公平理論著重強調報酬分配結果而忽略了決定這些結果的方法。在此基礎上有研究者提出了程序性公平的概念，認為報酬的結果和程序性因素交互作用可能導致人們的不公平感。
研究表明，人們對報酬的知覺比報酬的實際結果更加重要，人們對報酬的知覺決定了人們對一個既定結果的不滿意感;另外，在分配的結果不公平時，只有在程序不公平的情景下才會產生不滿意感。結果公平與程序公平相比，結果公平比程序公平對員工的滿意感有更大的影響，但程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。通過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其他個人產生不滿意時，也能以積極的態度看待上司和組織。現階段的民營企業，有的即使已經發展到了重視薪酬管理并且有一套自身薪酬管理體系的階段，但往往認為結果公平就是薪酬公平的全部。這些觀念使企業存在許多潛在的矛盾，阻礙了薪酬激勵性的進一步發揮。因此，對于民營企業的薪酬制定，更多地考慮實施過程中的一些中間環節，是直接決定薪酬制度效果的關鍵。
薪酬程序公平與否，將直接影響企業的薪酬制度內容、員工公平感受、激勵行為和企業績效能否形成一個良性傳遞過程。企業應對職位所要求的知識和技能工作的復雜程度、職位涉及人際關系的難度與頻度、職位對組織目標的影響程度、工作中的責任與壓力大小等付酬要素進行科學測評，準確衡量各崗位的價值來確定付酬標準，以保證薪資的內部公平性.為減少企業內部測評人員感情因素的影響，可邀請外部管理顧問參與測評，或委托管理咨詢公司，以增強測評的科學性、規范性和公平性。
要保證薪酬程序的公平性，民營企業主要應著重建立科學的薪酬設計體系，這主要包括對每一個職位的工作分析、工作評價、薪酬結構決策和績效評價這四個環節。有條件的企業應任用專業的薪酬管理人員對企業的薪酬制度加以制定，將其規范化和文本化，并根據企業的發展狀況適時做出調整。
四、不斷豐富薪酬激勵的手段
當前很多民營企業主在理解薪酬時，往往將其片面地理解為基本薪酬、獎金、福利、津貼、利潤分享等與貨幣或實物支出有關的薪酬.同時認為，只要支付較高的物質回報就能吸引和留住優秀人才。在一定程度上，高物質回報的確能吸引一部分人才，但它并不能吸引企業所需的所有人才，而且也不一定能留住人才。現代薪酬管理理論認為，廣義的薪酬可以分為外在薪酬與內在薪酬兩個部分。外在薪酬與組織的貨幣、實物等方面的支出直接相關，它由以下幾個基本的部分組成:第一，競爭性的貨幣性薪酬，如基本薪酬、資金、利潤分享等;第二，非競爭性的貨幣性薪酬，如福利、節日禮物、工作午餐等;第三，非貨幣性薪酬，如舒適的工作環境、動聽的頭銜、領導對員工的關懷等，內在薪酬產生于工作者的工作本身，將“內在薪酬”作為薪酬管理創新的重要領域，是民營企業薪酬制度改革的一項重要內容。
具體的說,民營企業要發揮“內在薪酬分的激勵作用可以從以下幾個方面入手：第一,給予員工盡量多的發展機會，因才施用，最大限度地發揮其潛力；第二,根據員工的興趣安排合適的工作崗位，并給予其一定程度自由安排時間的職權；第三，讓員工不同程度地參與企業決策，為員工帶來更多的主人感與歸屬感；第四，建立學習型組織.民營企業的管理者應該及時認識到培訓對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值；第五，用心經營自身的企業文化。只有塑造具有特色的企業文化，民營企業才能真正發展壯大；第六，建立先進的現代企業工會制度，促進企業和員工的溝通、保障員工的合法權益，豐富企業的文化生活；第七，情感關注。民營企業領導與員工之間應該有一個共同的道德觀、價值觀，建立暢通的內部溝通渠道，企業給予員工更多的情感關懷。
五、建立長效激勵機制
自20世紀50年代的“經理革命”以來，經營管理人員控制型的現代公司已經成為西方國家公司的典型特征，公司經營管理人員使得公司逐漸擺脫了所有者的控制成為公司經營權力運行的實際主宰，從而在公司眾多股東與經理人員之間產生了委托一代理問題，這一問題主要是由于股東和經理之間信息不對稱所帶來的道德風險造成的，是大中型民營企業發展到一定規模時所難以避免的。正如在有關薪酬的委托一代理理論中提出的:“委托人需要設計一個激勵合同，使風險在委托人和代理人間進行分配，既符合委托人的利益，又能激勵代理人出于追求自身利益最大化而采取對委托人有利的行動”。因此從委托一代理理論可以看出，降低代理人道德風險的基本途徑有兩條：一是增加代理成本，加強監。二是報酬激勵。
在我國，大中型的民營企業還沒有建立起真正意義上的現代公司治理結構。如何使企業管理人員增強工作的責任心，更加注重長遠目標，真正把個人的利益和企業的利益結合起來，需要企業薪酬制度的改革和創新。長期以來，民營企業管理人員的薪酬結構基本上是工資加獎金，企業與管理人員之間的短期利益關系較重，難以形成長期的激勵作用。要克服這一缺陷，可以實施以下幾項措施：
第一，建立員工持股計劃。由企業內部員工出資認購本企業的股權，委托給員工持股會作為社團法人進行托管運作，從而達到企業員工參與企業管理、分享紅利的目的。威茨曼在其分享工資理論中就將員工的報酬制度分為工資制度和分享制度，使工資呈現動態性特點，在經濟上能從根本上抑制通貨膨脹的產生;企業中則具有改善微觀人際關系的積極效應；鑒于我國民營企業發展的現狀，建議大多數的企業在目前階段采用管理人員持股的方式。這樣做，不僅可以使企業決策的利益取向和風險取向更加符合公司的長期發展目標，同時，也提高了管理層的決策水平和管理效率，激發了管理者的積極性、競爭性、責任心和創造力。
第二，賦予企業高層管理和核心技術人員一定數量的股票期權。企業通過董事會來管理實施股票期權計劃，決定對企業高級管理人員和核心技術人員的股票期權贈予額度、贈予時間等，并建立規范的監督制度。通過股票期權策略，企業不僅可以吸引大量的人才加盟，更能夠有效地激勵并留住這些優秀人才，使之成為企業穩固的人力資本。
第三，實施“虛擬股份”計劃。股票期權制度實施的前提是存在上市公司，且該公司具有或能獲得公開發行的股票。而在我國，大多數的企業還沒有發展到較大規模，大量企業并未公開上市，即使上市目前法律也不允許預留股份或在市場上買賣自己的股票。換言之，實施股票期權的股票來源產生了困難。在這種情況下，“虛擬股份”就可作為一種長期激勵制度加以實行。虛擬股份的具體做法是:在企業內部虛構出一部分股票，僅在賬面上反映，采用內部結算的辦法，在企業獎勵資金中單獨列出虛擬股分紅專項資金。以虛擬股授予時和行使時用股份的差價乘以持有的股數，計算應得的收益。
薪酬管理是人力資源的一個重要組成部分，也是企業管理的一個重要方面，在企業發展的過程中，如何更好地發揮薪酬管理的作用，進一步提升企業的核心競爭力，還需要結合企業的實際情況進一步研究，我相信在企業領導的英明決策下。通過全體員工的共同努力，企業的薪酬管理工作一定會發揮更大的作用，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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