企業中跨部門溝通存在的問題及解決

企業中跨部門溝通存在的問題及解決

[摘 要] 生產型企業在發展的過程中，會遇到生產部門與銷售部門之間的矛盾問題，生產部門與銷售部門是既相輔又矛盾的關系，有效協調好二者之間的關系，對企業的發展產生重大影響。本文從企業中兩個部門之間存在的矛盾開篇，列舉幾點經常性矛盾，并分析矛盾產生的原因，從而思考得出解決生產部門與銷售部門之間矛盾的方法。
[關鍵詞] 生產部 銷售部 溝通不當 解決 對策
緒 論
 目前，隨著企業的發展，分工越來越細化。業務部門越多，業務部門的煙囪問題也越加突出。一些負責企業效益的業務部門或者核心業務部門，往往容易產生對其他支撐或者服務部門的忽視和抱怨。而這些現象又從另一個方面制約企業效率的最大化，很多企業內部的金礦未被挖掘和開采，浪費了巨大的資源。企業部門之間究竟該如何進行有效的跨部門溝通？
下面是就實際工作中遇到的問題展開分析及行之有效的解決方法：　　一、企業中兩個部門之間存在如下幾點經常性矛盾
    1、訂單和產能的矛盾：
 訂單少時，產能空閑，設備運轉率低；訂單多時，產能供給不上，生產超負荷運作。訂單小時，不屑一顧，要考慮生產成本；訂單大時，經常出現原材料或包裝材料供應不暢，產品質量事故多等問題，會造成不能按時交貨；訂單周期短時，生產部門來不及生產；訂單周期長時，產品積壓占用庫存。
    2、兩部門間存在互不理解的現象：
 在實際工作中，經常會出現相互之間的溝通不暢，以至于要搬出上司，甚至是上司的上司來協調。繞了大大的圈子，走了長長的彎路，耽誤了你我他的寶貴時間。在公司里，員工和中級主管花在內部溝通的時間大約占其工作時間的40%～50%，而對于高層主管，這個比率會更高。由于自我保護意識的作怪，大家都想自己的工作簡單些。生產部門希望只生產最簡單的產品，至于能不能賣出去，是銷售部門的事，而銷售部門從消費者角度考慮，希望生產部門能按照消費者的要求生產各類產品，有訂單后能不能供給是生產部門的事情，兩者之間存在互不理解的現象。
 3、企業中出現是銷售驅動還是生產驅動之爭的矛盾：
 在企業的發展進程中，銷售部門與生產部門誰起核心作用經常出現紛爭，如果沒有訂單，也就沒有生產，銷售決定生產，是銷售驅動；銷售部門拿到訂單，而生產部門在供給上無法滿足客戶的要求，訂單也沒有完成，生產決定銷售，是生產驅動，故兩部門之間經常出現扯皮現象。
 4、動態性與連續性的矛盾：
 由于市場的不確定性，銷售部門是無法有效預測市場的長期需求的，銷售預測往往與實際訂單差異較大。作為生產部門，由于銷售預測的準確度難于保障，時常出現“撞單”事件的發生，而生產部門無法連續的批量生產，生產部門將難于按時、低成本完成生產任務。
 
 二、存在矛盾的原因分析
 生產部門與銷售部門之間的矛盾是企業管理體制所造成的，管理體制上的職能部門分工不完善和企業沒有確立核心職能部門是存在矛盾之根本原因。
 目前，我國大部分的企業各職能部門的分工大致是把產品開發、生產計劃等職能劃歸生產部門，另設銷售部門專門管理銷售人員或是把產品開發、生產計劃等職能劃歸生產部門，并設立銷售部門，專門管理流通領域的企業活動，如廣告、市場研究、銷售人員培訓、產品服務、銷售分析等，分工上是生產型、銷售型管理體制的企業屬性。在此屬性的企業中，由生產部門負責產品開發、制定生產計劃，由銷售部門負責調查預測、市場分析又由生產部門開發產品的結果是：生產部門失去了目標，因為沒有相關的決策權；銷售部門則缺乏依據，往往是造成貨不對路和產品積壓的根源。由生產部門負責產品開發與生產計劃的職能，會因立足點問題而影響營銷戰略的實施。銷售部門是以消費者為中心的營銷觀念的直接執行者，自然會站在顧客的立場上解決加快產品開發和更新換代速度的問題，以適應市場的變化、提高營銷效果。而對于生產部門而言，產品與產量的不斷變化，會給生產流程造成很大的壓力，影響生產任務的完成和業績的提高。因此，生產部門會更多地站在企業的角度，以現有的技術力量、生產能力為出發點來對待產品開發和產品革新問題，貽誤戰機。
 在生產型、銷售型管理體制的企業中，生產部門與銷售部門幾乎是平行的兩個職能部門，企業對兩個職能部門不偏不倚，或有意識回避核心部門的存在，既容易使兩個部門各自為政，彼此之間互相制約，產生內耗使協調大打折扣，無法充分體現企業的經營指導思想。生產部門一切圍繞產品轉，如產品質量、產品周期等，現實中，雖然他們盡力縮短產品的交付周期，但還是難以滿足客戶的最終對交付期的需求。尤其當出現一些緊急定單時，他會讓所有的設備都運轉起來，但產能仍然達不到要求。這時就種下了銷售部門與生產部門的矛盾禍根，銷售部門責怪生產部門生產進度太慢，影響交貨期，使公司的形象受損；而生產部門也會抱怨銷售部門不懂生產，沒考慮產品的生產周期，是銷售部門接單不力。
 
 三、解決生產部門與銷售部門之間矛盾的方法
 1.有效整合部門目標
  有部門就必然存在部門利益、小團體利益，這是不爭的事實。盡管大家理論上都知道要摒棄小團體利益，要從公司整體來考慮問題;但一旦公司利益侵犯到部門利益時，這個部門一般都會自覺不自覺地維護部門利益，而不是簡單地首先犧牲小團體利益。這是人的自利本性造成的;即使部門經理不想這么做，但迫于部門基層員工的壓力也不得不這么做。這個問題的根子在于兩者利益的不一致性，或者說是兩者的目標是不一致的。為此，應該整合那種各自為政的部門目標，使部門的各個目標與組織的總目標同心。如很多大企業給部門設定預算目標時，都采取企業內部的計算依據;這樣便于考核，但顯然這種內部的計算依據是不面向市場的，也就是說部門的預算目標不是面向市場，而企業是面向市場的，它們的方向就明顯地不一致。這種企業設置的指揮棒方向性不一致，直接導致部門和企業的想法不一致，“志不同，不與謀”，故而溝通難以為繼。
 2.在企業中科學地設置產品訂單的反應機制，是解決矛盾行之有效的方法之一，即通過加強計劃調度部門對銷售部門預約的每一批產品訂單進行反饋及全程跟單和生產進程協調，加強計劃調度部門的業務銜接作用，而不是讓銷售部門的業務直接與生產部門對接。
2、加強兩個部門間的有效溝通、協調，定期召開銷售部門和生產部門對話會，使得生產部門了解銷售部門的工作艱辛以及存在的各種風險，也要讓銷售部門了解生產部門的難處，尤其是由于營銷的能力或失誤所帶給生產部門的壓力。分別對銷售部門和生產部門展開市場營銷理念的培訓和交流，使得兩部門達成共識。營銷的絕不僅僅是產品，而是公司生產、技術、財務、運營所體現的綜合實力，也就是說銷售部門的績效決不是銷售部門所能決定的，與生產部門等后勤部門是密不可分的。銷售部門的業績中有生產部門的成分，生產部門的績效中有銷售部門的成分。
3.注重非正式溝通
企業內部溝通中有正式溝通和非正式溝通。正式溝通很普遍，在跨部門溝通時經常被運用，如會議溝通。但我們需注意，部門間需要溝通的較為敏感問題，最好能在會議前私下解決，迫不得已需要在會議上討論的，也應該先通氣。此外在會上的溝通討論，要盡量以解決問題為主，而不能相互指責、相互挖墻腳。 部門經理們應該�！按�門”，要多與溝通對象面談�，F在很多企業的部門都是塊塊管理，各自為塊，部門經理們很少“互訪”，用得最多的溝通就是電話溝通。對于面談，很多人會說“我正事都忙不過來，哪有空去串門閑聊?”孰不知，面對面的溝通借助豐富的表情，表達更加準確，可以大幅減少信息失真，還可以增進部門間的感情和理解。 要避免告狀式溝通。發現了相關部門的問題，最好與這個問題的相關部門責任人協調解決，而不能簡單直接地把問題端給部門經理，更不能直接端給部門經理的上司。否則，這樣做，對于這個責任人而言，就是“告狀”;即使這個問題由上司出面干涉解決了，但以后的溝通協調可能更麻煩。
 4、改變企業所執行的管理體制，從生產型、銷售型管理體制向營銷型管理體制轉變，確定銷售部門的核心職能部門，進行科學的職能部門分工，把產品開發、生產計劃由生產部門移交銷售部門負責，讓銷售部門的職能不但從流通領域延伸至消費領域，而且還上溯至生產領域。也就是說銷售部門職能包括在市場調查研究和市場分析的基礎上，發現市場需求，據此開發產品、確定生產計劃，制定具有競爭力的價格和恰當的分銷渠道方案，采用適度的促銷措施來完成交易過程。
參考文獻
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