我國集團(tuán)公司完善管理體制探析02

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[摘要]：集團(tuán)公司管理體制存在著母子關(guān)系不順、母公司功能的發(fā)揮仍有待強(qiáng)化、母公司作為國有資產(chǎn)授權(quán)投資機(jī)構(gòu)的職能和權(quán)限尚未落實(shí)、母公司的職能不健全等問題。完善中國集團(tuán)公司管理體制，要健全和完善母公司的功能，處理好集團(tuán)內(nèi)部的集權(quán)分權(quán)管理，絕對控制集團(tuán)公司的核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)。
[關(guān)鍵詞]：企業(yè)集團(tuán)；集團(tuán)公司；管理體制
　　企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)公司的發(fā)展程度在一定程度上反映了一國的企業(yè)實(shí)力和競爭力，而管理體制作為集團(tuán)公司管理的核心問題，對集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展起著決定性作用。改革開放以來，集團(tuán)公司在促進(jìn)中國經(jīng)濟(jì)快速、健康發(fā)展中起著越來越重要的作用。然而，隨著企業(yè)改革的深化，集團(tuán)公司的發(fā)展也存在著一些問題。問題的關(guān)鍵在于集團(tuán)公司的管理體制不科學(xué)、不合理，因此，規(guī)范和完善管理體制是集團(tuán)公司的重要任務(wù)。
　　一、我國集團(tuán)公司管理體制存在的問題
　　（一）組織結(jié)構(gòu)存在的問題。從集團(tuán)母公司的功能上看，我國集團(tuán)公司的戰(zhàn)略管理能力較弱，缺乏制定、實(shí)施中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的能力。從集團(tuán)母公司與分支機(jī)構(gòu)的關(guān)系來看，目前出現(xiàn)兩種傾向：一些在大工廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的集團(tuán)公司，甚至主要通過市場形成的集團(tuán)公司，仍然沿襲傳統(tǒng)的大工廠管理模式；一些從行業(yè)主管機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變過來的或者強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)由政府撮合而成的集團(tuán)公司，普遍實(shí)行多級法人都享有自主權(quán)的體制，分權(quán)過度。
　　（二）母子關(guān)系不順。過度集權(quán)使子公司喪失了生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。我國不少集團(tuán)公司把許多本應(yīng)屬于成員企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)都集中到了集團(tuán)的母公司，把成員企業(yè)當(dāng)成沒有法人地位的車間或工廠，把集團(tuán)公司當(dāng)成一個(gè)單體大企業(yè)來管理。過度集權(quán)影響了成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營積極性和活力，同時(shí)又使得集團(tuán)母公司控制工作量驟增，造成集團(tuán)運(yùn)行成本上升、運(yùn)行效率遞減。過度分權(quán)又使得母公司對子公司管理失控。
　　這又分為“團(tuán)而未集”、“集而未團(tuán)”、母公司管理能力不適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展要求三種情況。特別是那些先有子公司，后在子公司的基礎(chǔ)上組建的集團(tuán)公司，往往出現(xiàn)“母”管不住“子”的現(xiàn)象。
　　（三）母公司功能的發(fā)揮仍有待強(qiáng)化。有些行政性公司或政府專業(yè)管理部門轉(zhuǎn)化過來的集團(tuán)公司，實(shí)際是先有兒子，后有老子，所屬企業(yè)都是獨(dú)立運(yùn)作的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，數(shù)量多、層級多，時(shí)常發(fā)生同業(yè)競爭，而母公司習(xí)慣用行政辦法管理所屬企業(yè)，下文件，發(fā)指示，對如何從出資人的角度管理和控制企業(yè)不熟悉。這些母公司戰(zhàn)略管理的經(jīng)驗(yàn)不足，資本運(yùn)營的資源和手段薄弱，財(cái)務(wù)管理難以集中，對子公司的控制只有人事管理是比較落實(shí)的，但還不是按出資者的法定程序運(yùn)行的，仍沿用處級、局級等按級別來劃分管理權(quán)限。這樣的母公司實(shí)際是一個(gè)空殼的行政管理機(jī)構(gòu)，集團(tuán)的凝聚力較差。
　　有些由大型企業(yè)經(jīng)過分立重組，或由政府出面在行業(yè)內(nèi)重組，這些集團(tuán)母公司有較強(qiáng)的財(cái)力、物力和技術(shù)力量，生產(chǎn)經(jīng)營管理的功能比較完善，但所有者職能沒有完全到位。有的忙于當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營，忽略戰(zhàn)略的研究和管理；有的盲目發(fā)展，多元化的經(jīng)營缺乏相關(guān)性，產(chǎn)權(quán)鏈條過長，甚至延長到五級、六級，母公司無法控制；有的母公司結(jié)構(gòu)調(diào)整、資產(chǎn)重組的能力較弱，投資及產(chǎn)權(quán)管理制度不健全，子公司分散投資、各行其是，難以發(fā)揮整體優(yōu)勢。
　　（四）母公司的職能不健全。目前，作為國有資產(chǎn)授權(quán)投資機(jī)構(gòu)的母公司，對上市公司的重大事項(xiàng)仍然沒有最終的決策權(quán)，還需通過政府主管部門的審批。如母公司對上市公司經(jīng)營者的任免需組織部門審批，母公司對上市公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓需財(cái)政部門審批。這使得母公司無法真正履行股東的權(quán)利和義務(wù)，而對上市公司來說，母公司的存在只是多了一級行政管理機(jī)構(gòu)，使得審批程序和手續(xù)更加煩瑣。出現(xiàn)這種現(xiàn)象，既有政企不分、政府仍對母公司或上市公司采取行政性管理的原因，也有國有資產(chǎn)監(jiān)管體制不完善，國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營不到位的問題。
　　與其他企業(yè)相比，集團(tuán)公司的一個(gè)突出標(biāo)志是具有一個(gè)完善而高效的公司總部。公司總部的基本職能有兩點(diǎn)：在集團(tuán)內(nèi)合理地配置資源（戰(zhàn)略決策）和評價(jià)、監(jiān)督成員企業(yè)的經(jīng)營者（激勵(lì)）。總部一般采用職能部制結(jié)構(gòu)。在某種意義上可以說，公司總部的專業(yè)化程度和健全程度是一個(gè)企業(yè)的組織發(fā)展程度的指示器。我國的集團(tuán)公司基本上形成了自己的公司總部，但它們的規(guī)模和完善程度都還很有限。
　　二、完善中國集團(tuán)公司管理體制的措施
　　（一）健全和完善母公司的功能。集團(tuán)母公司要轉(zhuǎn)變職能，做到政企分開，避免沿襲行政管理的老辦法；堅(jiān)持企業(yè)法人地位的平等原則，集團(tuán)母公司不能以行政手段直接或變相侵害企業(yè)法人的合理權(quán)益；堅(jiān)持責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則，正確處理整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營范圍和決策權(quán)限的劃分；逐步樹立產(chǎn)權(quán)觀念，克服集團(tuán)成員企業(yè)的本位觀念，建立健全依照產(chǎn)權(quán)履行決策權(quán)限的管理法規(guī)和制度；堅(jiān)持體制改革與集團(tuán)發(fā)展相統(tǒng)一的原則。母公司和成員企業(yè)都要以集團(tuán)發(fā)展為中心，體制的設(shè)計(jì)和改革要有利于促進(jìn)發(fā)展，不能脫離生產(chǎn)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高過度調(diào)整體制。
（二）處理好集團(tuán)內(nèi)部的集權(quán)分權(quán)管理。集團(tuán)公司實(shí)行集分權(quán)管理，必須符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化，充分發(fā)揮集團(tuán)公司的綜合功能和群體優(yōu)勢，充分調(diào)動成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，體現(xiàn)集團(tuán)公司的個(gè)性。集團(tuán)公司在確定集分權(quán)程度時(shí)應(yīng)主要考慮的因素是：
　　1.集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。集團(tuán)產(chǎn)業(yè)單一、產(chǎn)品品種較少、所屬單位專業(yè)化程度高的，可發(fā)揮集權(quán)優(yōu)勢，對生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)行全過程控制并保持高效率；反之，涉足多種產(chǎn)業(yè)且產(chǎn)品門類較多的集團(tuán)，母公司不易獲取決策所需信息，管理難度大，通常所屬單位的分權(quán)程度高，母公司集權(quán)程度低。
　　2.所屬單位產(chǎn)品業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度。電信、冶金、電力等集團(tuán)生產(chǎn)連續(xù)性強(qiáng)、工藝分工聯(lián)系緊密、所屬單位的產(chǎn)品有上下游關(guān)系、需要母公司統(tǒng)一計(jì)劃協(xié)調(diào)的，母公司集權(quán)程度高；反之，生產(chǎn)連續(xù)性要求不高、產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度不高的集團(tuán)，母公司集權(quán)程度可低些。
　　3.集團(tuán)的規(guī)模。集團(tuán)規(guī)模大、所屬單位多，管理工作和內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，需要設(shè)置的部門多，集中決策效率不易提高，且容易失誤，母公司集權(quán)程度不宜過高；反之，集團(tuán)規(guī)模不大、所屬單位數(shù)量不多，內(nèi)部關(guān)系簡單，決策涉及面小，母公司易于處理和掌握管理，母公司集權(quán)程度可以高一些。
　　4.決策的重要性。重大決策母公司集權(quán)，例如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，與資產(chǎn)變動有關(guān)的對外投資、購并、改制、融資、擔(dān)保等。一般日常經(jīng)營的決策向下屬單位分權(quán)，例如生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、內(nèi)部人力資源配置、薪酬獎(jiǎng)懲等。
　　5.所屬單位管理者的素質(zhì)、管理藝術(shù)及作風(fēng)。對管理者素質(zhì)高、業(yè)績好的單位，母公司放權(quán)的顧慮少，下屬單位的分權(quán)程度高；反之，所屬單位的分權(quán)程度低，母公司集權(quán)程度高。
　　（三）絕對控制集團(tuán)公司的核心業(yè)務(wù)。為了集團(tuán)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，集團(tuán)公司必須絕對控制集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)。為了有效控制集團(tuán)公司的核心業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司對于核心地位的公司要采取如下措施：（1）實(shí)行股權(quán)管理，建立起規(guī)范的母子公司管理體制；（2）集團(tuán)公司負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理，各子公司在集團(tuán)公司的總體戰(zhàn)略下決定自身的發(fā)展戰(zhàn)略；（3）集團(tuán)公司對子公司的管理和控制方面，集團(tuán)公司任命子公司的總經(jīng)理，副總經(jīng)理由總經(jīng)理提名，報(bào)母公司審批；集團(tuán)公司派產(chǎn)權(quán)代表參與子公司的股東會、董事會或執(zhí)行層，派監(jiān)事人員參與子公司的監(jiān)事會；實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)和審計(jì)總監(jiān)委派制；嚴(yán)格子公司的信息披露，及時(shí)、準(zhǔn)確了解子公司的經(jīng)營信息；加強(qiáng)對子公司的考核，并在此基礎(chǔ)上對子公司經(jīng)理層進(jìn)行考評。
　　（四）優(yōu)化集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)公司一般采取母子公司體制，其相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足以下需要：要形成強(qiáng)有力的母子公司決策機(jī)構(gòu)，一般要子公司對母公司董事決策的參與與母公司對子公司決策機(jī)構(gòu)的控制相結(jié)合；要建立有效的集團(tuán)產(chǎn)權(quán)監(jiān)督機(jī)構(gòu)，一般母公司通過參與子公司的監(jiān)事會來實(shí)施監(jiān)督職能；建立強(qiáng)有力的職能機(jī)構(gòu)，主要是集團(tuán)公司的計(jì)劃投資、戰(zhàn)略研究指導(dǎo)、市場開拓和協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)及分配等。集團(tuán)母公司的主要職能部門應(yīng)具有管理母公司的業(yè)務(wù)和管理團(tuán)隊(duì)的雙重職能，兩者要有機(jī)結(jié)合；建立發(fā)達(dá)的集團(tuán)服務(wù)功能，主要要建立科研開發(fā)中心、融資及清算中心、人力培訓(xùn)中心、銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、后勤服務(wù)中心等；發(fā)揮母公司事業(yè)部和專業(yè)委員會的功能。鑒于我國集團(tuán)母公司的特殊情況，可考慮建立母子公司相互滲透的董事會機(jī)制。要加強(qiáng)集團(tuán)戰(zhàn)略與投資管理、集團(tuán)綜合政策研究與協(xié)調(diào)等戰(zhàn)略經(jīng)營與決策管理職能部門，同時(shí)，要建立集團(tuán)產(chǎn)權(quán)管理和監(jiān)督機(jī)構(gòu)。
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