中小企業“造名運動”的冷思考——淺談中小企業名牌戰略

中小企業“造名運動”的冷思考
——淺談中小企業名牌戰略

　　近年來，我國企業的品牌建設取得了可喜發展。從上世紀八十年代開始，許多企業即引入品牌發展概念，投入資金進行品牌系統化建設。經過幾十年的發展運作，目前國內已擁有了一批知名度很高的品牌，如海爾、雅戈爾、羅蒙等。其中許多品牌通過品牌建設，產品市場占有率不斷提高、產品不斷增值、企業的內部管理、技術水平、服務質量也不斷提高。從量變到質變，企業的競爭力和影響力都得到了很大的提升。現在中國眾多知名品牌已經開始走向世界，與國際品牌同臺競技。從消費者的角度來看品牌建設，消費者也越來越認可品牌消費，享受品牌消費帶來的一系列高質量的售后服務，從而使消費市場更趨成熟。
 可見，品牌建設是企業發展的重要戰略計劃。但是，不少企業在品牌建設中同樣存在著許多誤區。前幾年一擁而上的“造名運動”就說明了許多企業在品牌建設中的盲目性和急功近利性。“造名運動”結束后，許多企業連同品牌一起消失了。因此，企業特別是中小企業在制定品牌發展規劃時，要制定切實可行的計劃，避免好高騖遠，脫離企業實際，從而導致企業資源的浪費。
 一、小企業不需要急著“造名”
　　1、什么是品牌
 所謂品牌，就是有經濟價值的牌子。品牌是一種無形資產，又是一種豐富的社會資源。品牌分五種： 第一種是商標，就是附著在商品上的企業的標記。人們通過商標可以知道這個產品是哪個企業生產的。　　第二種是商號，是企業的名稱，就像人的名字一樣。商標和商號不同，一個企業一般只能有一個商號，但商標可以有許多個。有的企業，商標和商號是一個，但在不同場合性質不同。
 第三種是公用品牌。商標加商號的專用權是受法律保護的知識產權。公用品牌則不同，它是可以由許多企業共用的，當然要有一定的條件。例如國際羊毛局頒發的“純羊毛標志”，達到羊毛局規定的標準，經過一定的程序，許多企業都可以使用這種標志。我國的皮革協會頒發的“真皮標志”、“真皮王標志”也屬于這類品牌。現在，中國名牌戰略委員會每年都要評定一批“中國名牌產品”，“中國名牌產品”如果作為一個品牌的話，它也屬于公用品牌。公用品牌的作用很大，打個比喻，人們出國可以坐兩種飛機：一種是專機，只有最高首長有專機可坐；一種是民航機，一般人坐的是民航機。完全靠自己的品牌(專機)打到世界上去，當然很好，但能夠做到這一點的，畢竟是少數企業，大多數企業最方便的辦法還是靠公用品牌(民航機)的幫助。
　　第四種是借用品牌。這類品牌本身并不是經濟性質的品牌，但經過借用可以發揮重要的經濟作用。例如2008年奧運會，是國際大型體育活動，不是經濟品牌。但它的標志可以成為品牌并發揮經濟作用，也可以通過類似“2008年奧運會特許飲料”、“2008年奧運會特許服裝”等方法，把它品牌化，發揮經濟效應。我國的健力寶是最早利用這類品牌啟動的企業，但多數的企業在這方面還沒有開竅。
　　第五種是載體品牌。所謂載體品牌，自身雖然并不完全具備品牌的全部要素，但它仍然可以發揮重要的品牌作用。例如北京的“王府井”、“中關村”、“中央商務區”都屬于這一類品牌。許多地方打造的城市品牌，也屬于這一類。
 2、中小企業發展之初可以“放棄品牌”
　　中小企業在創業之初大多資源十分有限，花費很多人力、物力去推廣產品品牌，對于實力還欠成熟的中小企業來說，只會增加企業的負擔。因而，中小企業在發展之初并不一定要急著去“造名”，只要有品牌發展意識和品牌管理計劃就可以。現在有一種說法叫“放棄品牌”，其實放棄品牌并不是不要品牌，而是指在你的品牌還沒有形成核心競爭力的時候，放棄大肆宣傳和包裝，先利用價格和其他優勢去贏得市場，從而獲得發展的機會。
 旭日升曾經是一個廣告打得很響的茶飲料品牌，但是，最后這個品牌和產品一起消失了。在產品的市場導入階段，消費者首先要認可產品，才能選擇品牌。在沒有確定市場接受程度的情況下，旭日升先大張旗鼓地做起了品牌宣傳，雖然產品的品牌在一段時間內得到了業界和市場的高度認知，但產品的市場消費并沒有被提升起來，以至于等到產品被市場磨練出來的時候，企業的資源能力已經無法支持企業繼續成長了。
　　我國消費者的主體是廣大的工薪階層和農民，物美價廉的商品是他們的首要選擇。實施放棄品牌戰略的企業，大多可以省卻不菲的廣告費或其它促銷成本。據資料分析，同樣質量的商品，采取放棄品牌戰略的企業可降低售價２０％－４０％，通過大批量生產，薄利多銷，同樣也能為企業贏得較好的經濟效益。浙江相當部分的小企業采取放棄品牌戰略獲得成功，便是最好的佐證。　　
　　放棄品牌不是主張企業永遠拋開品牌，更不是對品牌的否定，而是建議企業先將宏大的品牌夢想暫時放在一邊，踏踏實實把自己做大做強，以便積蓄力量實現自己的夢想。企業強大了，本身就是一種品牌。同時，實力雄厚的企業才有能力全面實施細致的品牌計劃，才可以投入巨資將品牌的每一塊基石夯牢，從而形成長久不衰的“金字招牌”。
 3、品牌不等于名牌
　　對于市場來說，產品一般都存在著多種競爭方式，有價格競爭、質量競爭、品牌競爭。價格競爭是最初級的競爭，之后才是質量的競爭，品牌競爭是市場中的高級競爭。價格競爭是以產品低成本低售價為競爭優勢。目前，大多中小企業都還停留在這個競爭階段。
　　要提升競爭層次，中小企業要經過不斷地積累和提升，從而使自己的品牌具有市場競爭力和影響力。但是，目前許多中小企業存在著兩個誤區，一個認為要打品牌就一定要打成名牌；另一個誤區則是，名牌就是簡單的品牌市場知名度。其實，我們說“什么是名牌”？名牌就是“知名的品牌”。其實這句話的內涵遠遠沒有那么簡單。名牌需要實質的內容，如果只是靠大量的廣告來包裝而沒有實質內容，這樣的名牌就相當于包了精美包裝的劣質商品，不但沒有市場生命力，對企業的成長也是相當有害的。
　　幾年前市場上的“愛多”、“秦池”以及我們今天還能夠看到的“海王”這些產品品牌應該說在中國大地上都有著很強的品牌認知，但都是因為他們品牌之上的思維觀念在作怪，急功近利，造成了企業資源的白白浪費。他們都想達成高度的品牌認知，于是都采用了競標的方式，以中央電視臺標王的身份來得到品牌的高度認知。品牌的高度認知本身沒有錯，但這些企業都同時忽視了一個問題：那就是產品的這個階段是否需要這樣的高度認知呢？這樣的高度認知所耗費的資源是否和未來市場可能獲得的回報相適應呢？所以，這些企業品牌經營的失敗歸根到底是由于在品牌管理上的錯誤理念。產品的品牌知名度不一定非要越高越好。
二、成熟的品牌要具備的條件
企業在不斷發展，市場也在不斷變化。中小企業在發展過程中，要不斷地調整自己的品牌戰略，不斷地合理定位，以適應不斷變化的市場。企業的發展規模不是名牌的的唯一條件，也不是名牌的必要條件。因此，中小企業完全可以擁有自己的名牌。但是，名牌只有等一個企業成為了一個成熟的品牌企業才可以產生，如果企業已經確定自己的市場定位是成熟的品牌企業，那么就可以提升自己的品牌競爭形式，向名牌挺進。成熟的品牌企業必須具備六項條件：
　　1、穩定的高質量產品和服務
　　質量的穩定是品牌競爭的核心。品牌是經過市場認可而形成的，只有穩定的產品質量才會有穩定的市場認可度。對于普通的消費者來說，品牌首先是質量的承諾。據有關調查顯示，大部分消費者在選擇商品時，首先考慮的是產品的“安全感”，而最讓消費者具有安全感的就是長期質量穩定的商品。
　　品牌的價值從本質是來說是源于消費者對品牌的體驗。中小企業完全可以放棄那些品牌宣傳的噱頭，真正讓這種體驗顯得更有價值的，除了質量就是服務。高質量的服務同樣可以創造品牌價值。
　　海爾的品牌提升離不開海爾的“精細”服務，海爾的“真誠到永遠”已為廣大消費者耳熟能詳，而海爾的星級服務更是被廣大消費者所認同。進入新世紀，海爾空調把海爾的星級服務推向更高層次。全國專業服務網絡通過ISO9002質量服務體系認證，精細化、規范化、標準化、網絡化和國際化的服務，使其成為我國服務最為規范、標準的企業，并實現了與國際接軌。
　　２、相當的經濟規模
　　企業經濟規模的擴大會給企業帶來許多好處：如可采用先進的設備，更細的分工，更節約的成本等。只有企業達到了相當的經濟規模，才能夠為穩定的產品質量提供物質基礎。所以說，品牌的成熟離不開一定的經濟規模。大量事實表明，規模大小是影響企業效益乃至生存的重要因素，企業發展到一定的經濟規模，就會形成核心的競爭力。而此時的品牌是企業核心競爭力的濃縮和代表，它代表的不僅僅是一個商品，而是一個企業在管理、技術、文化等環節上明顯優于競爭對手且不易被模仿的、能夠滿足顧客價值需要的獨特能力。
　　３、較高的科技水平和較強的研發能力
　　當今時代，企業的價值已不僅僅體現在廠房、設備等有形資產上，科技水平和研發能力已成為企業可持續發展的主要動力。中小企業的品牌系統化建設需要有較強的后勁，而提高研發能力是企業走創新之路的必然結果。
　　企業的品牌說到底是企業競爭力的外在表現，沒有內容的表象是空虛的，科技水平和研發能力可以給品牌競爭注入新的活力，所以說，研發是品牌建設的一個有機組成。中國大陸一直以來都是“自行車消費王國”，但從上世紀70年代起，自行車“生產王國”的地位卻一直在臺灣，主要原因就是因為大陸的自行車品牌缺乏研發上的創新，始終在款式和功能上沒有新的突破。而臺灣的自行車企業卻有較強的創新能力，從上世紀80年代開始，臺灣的自行車開始走電子化產業之路，而此時的大陸自行車企業還停留在60年代的生產水平。
　　４、實施現代企業制度和現代企業管理
　　現代企業制度是中小企業的軟肋。目前，我國的中小企業多以承包制、私有制、國有制和集體所有制的形式存在，沒有建立現代企業制度。企業的管理是家長式的，決策信息不透明，缺乏經營管理的監督和制約，使企業的領導者缺乏責任感，造成企業管理的弱化，甚至容易滋生企業管理中的腐敗，給企業帶來重大經濟損失，這對于企業的長期發展十分有害。無論是國際、國內的經驗都驗證了企業發展的一個真理，只有建立現代企業制度，企業才能得到健康快速發展。
 從目前來說，中小企業建立現代企業制度的關鍵是二點：第一，職業經理人制度，這是中小企業現代企業制度的前提和基礎；第二，中小企業要按照現代公司制度構筑新體制。
　　５、完善的品牌體系和品牌管理
　　品牌的管理需要在企業價值鏈的每一環節作出正確的決策和行動，因此品牌管理涉及企業各職能部門，貫穿整個商業流程，成為企業整體戰略的核心。中小企業要建立自己的品牌體系，必須對自己的品牌進行有效的管理，并形成制度。這一切包括品牌的核心、品牌的定位、品牌的系統運作、品牌的延伸等等。
　　６、自己特色的企業文化
　　企業文化是品牌建設的催化劑，同時也是企業團隊精神的集中體現。管理者如何讓整個團隊信任你提出的發展目標，如何讓團隊充滿斗志，如何讓團隊為整個品牌戰略服務，都集中反映在企業文化的建設上。企業文化與價值觀是企業管理中最模糊的領域，也是迄今為止最具挑戰性的一環，它關系到如何指導組織行為，有難以言傳的重要價值和意義。
　　中小企業要提升競爭層次，創造“名牌”，就必須在這幾點上下功夫，只有這些條件成熟了，才能為品牌注入永久的活力。
　　三、企業品牌戰略的多樣性
　　締造一個知名品牌，是許多企業家的夢想。但企業最重要的是賺錢，而不是做品牌。后者是為前者服務的。目前有的企業有這樣的認識誤區：唯有建立企業獨立的、完美的品牌，才能獲得豐厚的利潤。因此常常可以看到一些企業盲目打廣告，不切實際搞“造名運動”，或者是超越自身發展階段、忽視自身產品的特點，一味追求“品牌戰略”，結果不僅未能獲得預期收益，弄不好還可能為所謂的品牌拖累。
　　寧波曾有一家服裝企業注冊了“紅雨傘”品牌，企業決策者在初期就把“紅雨傘”定位為“知名品牌”進行宣傳，卻忽視了企業自身發展的后勁和實力。經過一段時間的市場運作，企業把大量的資金用于廣告，在市場上也有了一定的品牌知名度，但企業的發展資金卻出現了嚴重的空洞，產品質量越來越差。結果，盡管擁有一個“知名品牌”，企業仍然消失了。
　　１９９２年以前，格蘭仕僅只是一家以生產羽絨制品為主的鄉鎮企業。１９９３年格蘭仕開始進軍小家電，并將微波爐選為主攻方向，試產微波爐１萬臺。格蘭仕當時并未走“為品牌而品牌”的路線，而是低調地傍上了國際知名品牌，在做“世界的家電生產車間”的同時，壯大自己的實力，因此在國際市場上，更多由格蘭仕制造的微波爐并沒有打上“格蘭仕”的品牌。也就是說，格蘭仕走了一條既“做工廠”又“做品牌”的道路：在國內市場，以“成本”與“技術”為武器，全力打造格蘭仕“低價格高品位”形象，贏得了國內市場壟斷經營的地位；在國際市場，超越先期為跨國公司簡單定牌生產（ＯＥＭ）的作法，將這些跨國公司的生產線搬過來，實現對全球家電制造生產力的整合，使格蘭仕融入全球產業鏈的分工，成為全球產業鏈中的一個生產環節。
　　這種把工業化發展的客觀要求和市場經濟發展的客觀要求巧妙結合，把社會化大生產與充分發揮自身優勢的巧妙結合的戰略，使格蘭仕大獲成功。到２００１年，格蘭仕微波爐的國內市場占有率達７０％以上，大大超過了國際產業界、學術界確定的壟斷線３０％。不僅如此，憑借“規模優勢→成本優勢→價格優勢→市場優勢→銷量優勢→規模優勢”的良性循環，格蘭仕進一步將微波爐的營銷網絡覆蓋到歐、美、亞、非、大洋等五大洲的１００多個國家和地區，現在已占歐洲市場的４０％，南美市場的６０％，非洲市場的７０％，東南亞市場的６０％，全球市場占有率已突破３５％，成為全球規模最大的微波爐生產企業。憑借巨大的生產規模，格蘭仕已在微波爐市場筑起了一道競爭對手難以逾越的價格壁壘。格蘭仕之所以能夠做大，與其將品牌戰略和非品牌戰略靈活運用，將定牌加工（ＯＥＭ）與自創品牌有機結合密切相關。廣大中小企業在成長過程中可能都會遇到選擇何種品牌路線的問題，格蘭仕公司的經驗值得借鑒。
　　因此，中小企業在發展自己的品牌的過程中，完全可以依據自己的企業和產品特色，定位自己的品牌發展方向，并不一定要拘泥于傳統的品牌發展模式。除了自創品牌以外，還有許多值得借鑒的方法。
 1、“貼牌”生產（OEM）
　　對于許多創業初期的企業來說，“貼牌”生產是一個不錯的選擇。上世紀90年代，中國家電企業大都選擇了OEM模式，包括格蘭仕、科龍等一些知名企業。但是，選擇OEM并不是永遠為人作嫁衣，這是發展自己的一種手段，企業在“貼牌”生產的同時要有自己的品牌發展戰略。你在為大品牌“打工”的過程中，借大品牌的商譽共謀發展，待積累了足夠的資本后，自然可以自撐旗幟獨闖天下，在你所處的行業中“鶴立雞群”。
　　選擇OEM是一種務實的戰略，特別對于剛起步的中小企業來說，不但可以爭取到大量的定單，而且可以學到許多大企業優秀的管理經驗和先進行技術，在短時間內可以壯大自己。在通過與大企業的合作學習，可以減少品牌建設中的盲目性。
　　2、品牌合作
　　品牌合作是指不同的企業之間可以同時對外宣傳一個品牌。這主要可應用于區域經濟較強的地區，比如說寧波的象山是全國知名的針織品生產基地，象山的企業之間可以整合資源，用一個代表性的品牌“象山”對外宣傳，某企業生產“象山牌”T恤，某企業可以生產“象山牌”內衣等，這樣可以集中資源打響品牌。
　　當然，品牌共享戰略也可能有某種負面影響，譬如品牌聯合體內單個企業的產品延伸和業務擴展會受到限制，共享品牌下的某一產品的質量下降，也會對其他產品形成“株連”等等。因此，實施品牌共享戰略，必須要制定詳細的運作規則，既相互提攜，又相互制約，否則彼此隨意運作品牌資源，又不建立相對隔離的“防火墻”，就很難使共享的品牌不斷發揚光大，甚至還可能帶來某些負面效應。
　　3、品牌嫁接
　　大家記得，有一個時期，許多廠家的冰箱都用了中外嫁接的品牌，僅阿里斯頓就有八家嫁接，有“長風阿里斯頓”、“長嶺阿里斯頓”、“伯樂阿里斯頓”、“美菱阿里斯頓”等等，都在自己的商標后面加上外國名牌的名字。這一方面是“屈從”一些消費者崇拜洋貨的心理，一方面也是借用外國名牌提高自己的身價。后來，到了一定時候，他們都把外國的名字取消，自己的品牌也樹起來了。
　　不但可以“嫁接品牌”，還可以“嫁接商品”。TCL成為我國彩電業“老三”的時候，它還是自己一臺彩電都不生產的。當時它看到中國彩電市場29寸彩電非常俏銷，于是決定用別人生產的彩電，貼上自己的商標盡快打入市場。這樣的經濟策略也獲得了成功。
    綜上所述，價格競爭，質量競爭，品牌競爭，這是市場競爭永遠存在的三個層面。中小企業要在不斷的發展中樹立自己的品牌才可以在市場經濟中立于不敗之地，但是在實施品牌戰略中不可盲目的脫離企業發展實際，要注重企業和品牌的定位，只有這樣才能用好品牌，用活品牌。