中國汽車制造業競爭戰略淺析

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一、引言
    中國的汽車工業正處在一個關鍵的發展時期，經過多年的重點建設，我國已形成年產銷量160多萬輛的產業規模，可以說已經具備了初步的競爭基礎。但在目前已經形成的七家主要汽車工業集團中，各集團的生產規模只有10～20萬輛，且大多以載貨汽車為主。1998年全年的轎車產銷量才50多萬輛，根本不能形成規模經濟。如何在嚴峻的形勢下建立起中國汽車工業的競爭優勢？歷史上曾成功建立起競爭優勢的美日營銷戰略能否繼續在中國得到運用？本文對此進行了一系列探討，并提出了中國汽車工業加速融入世界汽車工業體系，提高中國汽車企業在世界汽車工業體系中的地位等若干建議。
二、企業競爭戰略的基礎理論
邁克爾·波特認為三種能夠帶來成功機會的基本競爭戰略：即成本領先戰略（cost leadership strategy）、差別化戰略（differentiation strategy）、集中化戰略（focus strategy）。在這三種基本競爭戰略中，成本領先戰略是構建競爭優勢的基礎。成本領先戰略是指企業通過降低成本，在研究開發、生產、銷售、服務、廣告等領域，使企業的總成本低于競爭對手的成本，甚至達到全行業最低，以構建競爭優勢的戰略。
1.成本領先戰略
（1）成本領先戰略含義及理論依據
成本領先戰略是建立在規模效益和經濟效益的理論基礎之上的。首先是規模效益。當生產規模不斷擴大時，單位產品的生產成本就會隨之不斷降低，從而使企業獲得由規模擴大而帶來的效益。其次是經驗效益。隨著生產數量的增加，人們的生產與管理的技術與經驗水平不斷提高，從而降低單位產品的成本，為企業帶來效益。
（2）成本領先戰略不同于差別化戰略和集中化戰略
許多人將成本領先戰略等同于差別化戰略。其實不然，差別化戰略是企業創造獨一無二且有價值的產品和服務來滿足顧客的需求，避開激烈的價格競爭。但它們有一個共同點，就是企業無論采取這兩種戰略的任何一種，都要求能夠為顧客創造價值，同時為企業獲得超額回報。集中化戰略是企業在詳細分析外部環境和內部條件的基礎上，選定一個特定目標市場提供產品和服務，以建立企業的競爭優勢及市場地位。與成本領先戰略和差異化戰略不同的是，集中化戰略不是面向整個產業，而是圍繞產業中的一個特定的目標開展經營和服務。采用集中化戰略的邏輯依據是：企業能比競爭對手更有效地為狹隘顧客群體服務，即企業可以通過成本領先或差異化戰略更好地滿足其特定目標的需要。從總體市場看，也許集中化戰略并未取得成本領先和差異化優勢，但它確實在較窄的市場范圍內取得了上述一種或兩種優勢地位。邁克爾·波特認為，這三種戰略是每一個企業必須明確的，因為徘徊其間的企業處于極其糟糕的戰略地位，幾乎注定是低利潤的。所以企業必須做出一種根本性戰略決策。
（3）實施成本領先戰略是構建競爭優勢的基礎
實行成本領先戰略企業的優勢是顯而易見的。由于企業的成本低于同行業中的其他企業，所以產品在以行業平均價格進行銷售時，企業取得的利潤就高于同行業的平均水平，這一優勢在行業內進行削價競爭時尤其明顯，由于銷售價格的降低，其它企業的盈利降低，這時低成本的企業還存在盈利空間，其低成本的地位即轉為高效益。另外，如果企業的產品銷售保持是在行業的平均盈利率，那么企業的產品的市場的表現則是更低的銷售價格，這無形中能夠增加產品的競爭力，所以成本領先戰略是企業最普遍最通用的競爭戰略之一。
低成本可以有效防御競爭對手的進攻。因為競爭對手無法在價格上與成本領先者進行比拼。但是競爭對手不會放棄，他們會采取差異化戰略與成本領先者進行較量。因此，成本領先者要時刻注意捕捉市場信息，制定有效的防御體系，豐富戰略結構，鞏固成本領先戰略的市場地位。我國家電零售商就是成本領先戰略應用的典范。面對競爭對手和地方家電零售企業的競爭，國美、蘇寧等家電零售巨頭，在繼續鞏固其成本優勢的同時，不斷加強其服務體系的建設，其送貨、安裝、維修等服務及時有效，形成其他中小家電零售商無法追逐的銷售服務系統，從而大大提升了企業的競爭力，這種差異化戰略的有效應用，逐漸鞏固并擴大其成本領先優勢。
強有力的購買者可能迫使成本領先者降低價格，但因其價格的下降幅度不可能低于行業內第二成本領先者。原因有二：一是如果其降價幅度低于行業內第二成本領先者，那么，顧客將被大量地吸引到第一成本領先者那里，并使其進一步鞏固其成本領先優勢，也可能造成第二成本領先者退出市場，這對顧客是極為不利的；二是如果這種情況發生的話，購買者將不得不付出更高的價格獲得其所需的產品，任何購買者都不期望自己只有一種選擇。因此，顧客的討價還價能力對成本領先戰略的影響不大。
強有力的成本領先者還可以迫使供應商維持原價格。相對于成本較高者，企業應用成本領先戰略可以有效地消耗供應商價格上的上調。因為成本領先戰略使企業可以比其他競爭對手賺到更多的毛利。
成本領先者對于潛在進入者足以對其構成進入壁壘。新進入者由于受到技術、管理、經驗等諸多方面的限制，無法達到足夠低的成本和效率，也就無法有效地與成本領先者進行競爭。企業應用成本領先戰略，在遇到市場競爭時，就會以較低的利潤水平進行產品銷售，這樣對新進入者的沖擊是毀滅性的。這樣的成本領先者往往把“較低的毛利率和較高的周轉率作為成功的秘訣。”
通過上述分析，可以看出，成本領先戰略適應廣、見效快，具有其他競爭策略無法比擬的優勢，是企業構建競爭戰略的基礎。
（4）如何在市場競爭中運用成本領先戰略
企業基本上了解了與競爭對手的成本差異，要想獲得成本優勢通常有兩種主要方法，一種是在企業價值創造的每一個環節上實行有力的成本控制手段；另一種是重新構建新的成本更低的價值鏈。不管采用哪種方法實現成本領先戰略，都離不開下面幾點措施。
1、實現產品大批量生產——這是最重要的途徑。生產產量越大，單位平均成本越低。同時隨著規模的擴大，有形成本會降低，無形成本也會降低。因而產品大批量生產是實現成本領先最重要的途徑。目前我國汽車行業在成本上比不過日本、韓國，與規模有很大關系。比如說一汽與豐田同為15萬職工，一汽的產量是40萬量，而豐田則是500萬量，規模差距決定了成本的差距。
2、做好供應商營銷，搞好協調與配合，以降低成本和分攤成本。供應商營銷，也就是與上游供應商（如原材料、能源、零配件等）建立起長期穩定的親密合作關系，以便獲得廉價、穩定的上游資源，并能影響和控制供應商，對競爭對手建立起資源性壁壘。要獲得廉價的上游資源，規模生產帶來的規模采購無疑會削弱供應商的討價能力。同時建立采購比價系統，增大采購透明度，以及庫存及采購的計算機模型化管理則可從內部管理環節降低采購成本。
3、塑造企業成本文化，實現成本的有效控制。追求成本領先的企業應著力塑造一種注重細節，精打細算，講究節儉，嚴格管理，以成本為中心的企業文化。不但要抓外部成本，也要抓內部成本；不但要把握好戰略性成本，也要控制好作業成本；不但要注重短期成本，更要注重長期成本。要使“降低成本”成為企業文化的核心，一切行動和措施都應體現這個核心，這種企業成本文化得到了員工的高度認同。因此，培植企業成本文化尤其重要，可以有效的實現成本控制。
4、加強生產技術創新，實現生產設備的現代化。“創新”是一條永遠不變的市場競爭法則。技術革新和革命，生產設備的現代化，會大幅度降低成本。如福特汽車企業通過傳送帶實現了流水生產方式而大幅度降低了汽車生產成本，進而實現了讓汽車進入千家萬戶的夢想。
5、充分利用領先優勢，選準時機，打好“價格戰”。發動價格戰的一定是具有成本領先優勢的企業，當和競爭對手同樣的價格時，成本較低的企業可以獲得較高的利潤率，但是那并不代表它可以獲得絕對較高的利潤量，因為它的市場份額不一定比對手大，還可能不如對手。要真正超過競爭對手，“價格戰”的確是一把開拓市場的利器。但是“價格戰”也不是隨隨便便成功的,打價格戰也要選準時機，衡量自己的產品能否適合價格戰，還要考慮價格戰會對自己企業產生什么影響
中國的企業家需要把目光放在年產轎車100萬輛這一宏偉目標上。唯有如此，規模經濟性和學習曲線效應才能發揮出最大效用，轎車的成本才有望大幅下降，中國的汽車工業也才會有競爭力。100萬輛的目標雖然已經確定，但是，如何實現呢？沒有需求怎么辦？目前我國一年的轎車總需求量才不過50～60萬輛呀！
首先，大幅度降低價格以創造新的需求——這個過程是虧損的，因為產量少使得成本較高，銷售價格低于此時的生產成本；其次，當需求增加后再增加產量以降低成本——這個過程才是贏利的。如此循環下去，大批量生產體制自然就建立起來了。其實，這也是豐田汽車公司60年代大規模擴張時期的作法。
下面讓我們推算一下這種戰略是否具有可行性。因為缺乏中國汽車短期需求的收入彈性和價格彈性的具體數據，我們先從美國的有關數據開始：
美國汽車短期需求的收入彈性為3.00，價格彈性為－0.93（〖美〗平狄克/魯賓費爾德《微觀經濟學》（第3版），中國人民大學出版社 1997，P31：“汽車和汽油的需求”）。假設美國人民平均收入增長7％，美國汽車價格平均降低30％，汽車需求將增長：3.00 * 7% + 0.93 * 30% = 48.9%
這將是一個很大比例的增長。如果這種情況發生，以美國1500萬輛汽車的市場容量計算，其需求量將迅速增加約750萬輛。當然這是純粹的假設。
美國汽車的收入彈性較大，這是美國人民的消費習慣造成的。考慮到中國經濟的發展階段，以及中國人民在購買住房、子女教育、養老保障等方面的儲蓄習慣，中國汽車的收入彈性比美國遠遠要低，這里我們假設為美國的三分之一，即1.00。但在現階段的中國，汽車作為高檔消費品是身份和地位的象征，因而其價格彈性將比美國要大得多，這里我們假設為美國的二倍，即－1.86。這樣，假設中國人民平均收入增長7％，中國汽車價格平均降低30％時，汽車需求將增長：
1.00 * 7% + 1.86 * 30% = 62.8%
這也將是一個很大比例的增長。在這種情況下，以中國160萬輛汽車的市場容量計算，其需求量將迅速增加約100萬輛；若以目前50萬輛轎車的市場規模計算，轎車需求量也將增加30多萬輛。
無論如何，這都是一個驚人的計算結果。它意味著，當中國任何一家年產幾萬輛轎車的小型企業以較大幅度降低其產品價格時（例如30％），它的市場需求量將增長數倍以上（例如20萬輛）。而當其產量增長數倍以上以迎合市場需求時，其生產成本也將得以大幅度降低（按前文所述，根據馬克斯和西爾伯斯通的調查結果，成本降低幅度極有可能超過30％）。這是一個引人注目的良性循環的過程。若在此循環過程中運作得宜，汽車廠家很有可能實力倍增，迅速建立起競爭優勢。以上是有關低成本領先戰略的一次理論探討。
因為上例有關市場需求量的推算是建立在假設的基礎之上，因而計算結果并不具有十分的可靠性。下面讓我們來看一看另外一組有關市場容量的數據：

國家 1998年
國民生產總值 1998年
市場容量國民生產總值
世界排名市場容量
世界排名
美國 7.9萬億美元 1500萬輛 1 1
日本 4.1萬億美元 700萬輛 2 2
德國 2.1萬億美元 350萬輛 3 3
表4—1 國民生產總值與汽車市場容量
表4—1 國民生產總值與汽車市場容量
（有關汽車市場容量的數據見《汽車工業研究》2003年第4期程振彪“世界汽車工業90年代發展狀況及展望”）
有趣的是，這些國家的汽車市場容量與國民生產總值之間有著驚人的巧合——隨著國民生產總值的的成倍增長,其汽車市場容量也幾乎等比例增長。1998年，中國的國民生產總值約為0.93萬億美元，假如中國經濟能保持7.5%的增長速度，那么到2010年，中國的GNP就可以超過德國現在的水平；假如經濟增長再快一點，比如8.5%，那么達到這一水平還將提早兩年。按GNP和汽車市場容量的對應關系，中國的汽車市場十年就可以擴大一倍。也許我們可以作出一個非常樂觀的預言：當下個世紀二、三十年代中國的國民生產總值達到日本或美國的水平時，中國的汽車市場也將達到同樣的規模。對中國的汽車工業來說，真可以稱得上是潛力無窮。
有關中國的汽車市場容量，還有一些不同的預測。例如，權威的預測機構美國標準—蒲耳氏公司預計，到2009年中國的轎車年產量將達到170萬輛，而銷售量將達到180萬輛這個預測也許比作者的估計謹慎得多，但是這個數字本身就已經蘊涵著無限商機了。
在中國目前的汽車廠家中，最先接近實現低成本領先的企業是上海汽車工業總公司，其桑塔納轎車已占有中國轎車市場的半壁江山——市場占有率連續數年穩居50％左右。但是至今其年產銷量只有二十三、四萬輛，這樣的生產規模還不足以最終完全實現低成本領先戰略。國內任何一家年產幾萬輛轎車的小型企業，只要有好的產品和適宜的營銷戰略，就可以迅速擴展到這樣的規模。
2.差異化戰略
差異化戰略說簡單一點就是“與眾不同”。凡是差異化戰略，都把成本和價格放在第二位考慮，首要的是看能不能做到標歧立異。這種標歧立異可能是獨特的設計和品牌形象，也可能是技術上的獨家創新，或者是客戶高度依賴的售后服務，甚至包括別具一格的產品外觀等等。
差異化的表現形式是“人無我有”，以經營特色獲得超常收益。當然，差異化不是不講成本，不過成本不是首要戰略目標。差異化的實質是實現用戶滿意的最大化，從而形成對本企業產品的忠誠。這種忠誠一旦形成，消費者對價格的敏感程度就會下降，因為人們都有“便宜沒好貨”的思維定勢。同時也會對競爭對手造成排他性，抬高進入壁壘。但這一戰略通常是同市場份額相沖突的，二者不可兼顧。市場份額的擴大，一般會意味著產品特殊性的下降。
沒有哪個國家的消費者像中國這樣，有如此差異化的消費需求；也沒有哪個國家的汽車市場像中國這樣，極度多元化、極度細分。”廣州車展期間，上海通用汽車總經理丁磊對國內汽車市場的獨特性做出了這樣的判斷。
市場細分程度是衡量一個汽車市場成熟與否的標志之一，也是汽車企業制定品牌、車型戰略的基礎條件。我國加入ＷＴＯ后經濟全球化程度的加深，以及二元經濟結構帶來的城鄉之間、東中西部之間經濟發展的不平衡性，決定了汽車市場需求的多元化、差異化，也帶來了市場的極度細分。
比如，從產品來源和派系看，與歐洲消費者偏好本地車，北美市場美系、日系車占主導不同，中國汽車市場的品牌包容度極高，歐系、美系、日系、韓系，幾乎世界所有國家的汽車品牌和產品，在中國都有生存空間。從車型類別看，無論是新近發布的奧迪Ｑ7、凱迪拉克凱雷德等上百萬身價的豪華車，還是ＱＱ、吉利等兩三萬元的入門級車，在中國都有市場。而從車型年代看，一邊是越來越多的國際同步車型爭相引入中國；而另一邊，20年前的桑塔納、捷達以及稍晚一點的夏利，依然在上半年的轎車品牌銷量排行榜前五名中，牢牢占據著三個席位。
市場極度細分，給汽車企業的發展模式提出了挑戰。過去，一家企業擁有一兩款有競爭力的主打車型，就可以支撐起大部分產能。如今，消費者選擇的多樣性，同一細分市場車型的扎堆競爭，大大削減了這種一枝獨秀的可能性。要想在市場上占據領先地位，就必須在多個細分市場上“全面開花”。今年上半年，上海通用汽車以18.39萬輛的銷量，繼續高居轎車企業銷量第一。在丁磊看來，這要歸功于上海通用實施多品牌、全系列、差異化戰略，搶占了市場先機。
上海通用差異化戰略的成功，給其它汽車企業提供了借鑒。日前，上海大眾已正式發布斯柯達品牌，斯柯達Ａ級、Ａ0級、Ｂ級三款產品將陸續引入中國，這無疑將豐富上海大眾現有的帕薩特領馭、ＰＯＬＯ、桑塔納等產品線，為消費者提供更加多樣的車型選擇。一汽—大眾同樣在Ａ級車市場細分上下起了功夫。捷達、新寶來、速騰、高爾夫、開迪，以及即將上市的新寶來兩廂，讓一汽—大眾在Ａ2、Ａ4、Ａ5三個車型平臺上擁有了5個子品牌，4種排量，三廂、兩廂、多功能車三種車型，涵蓋了上下14萬元的價格區間。用一汽—大眾銷售總經理蘇偉銘的話說，他們是在重新界定Ａ－、Ａ、Ａ＋三個不同級別的細分市場。剛剛發布軒逸的東風日產，也在2.0排量上聚集起了天籟、軒逸、藍鳥、陽光4款車型。
需要指出的是，實施差異化戰略，應對市場細分，并不是將眾多新老產品排列在一起那么簡單。雖然，新產品上市后老產品暫不退市已經被市場所接受。但是，在同一品牌下，新老產品同臺競技，還是會對品牌形象帶來一定的負面影響，也容易給消費者的品牌識別帶來干擾。更重要的是，如何對其進行準確的市場定位、價格定位，以平衡新老產品之間的競爭關系，避免1＋1＜2的情況出現，同樣考驗著企業的市場營銷能力。
3.集聚化戰略
集中化戰略是是同市場細分緊密關聯的，通俗的說法就是市場定位。如果把經營戰略放在針對某個特定的顧客群、某個產品鏈的一個特定區段或某個地區市場上，專門滿足特定對象或者特定細分市場的需要，就是目標集聚。
集中化與上述兩種基本戰略不同，它的表現形式是顧客導向。為特定的客戶提供更為有效和更為滿意的服務。所以，實施目標集聚戰略的企業，可能在整個市場上并不占優勢，但卻能夠在某一比較狹窄的范圍內，要么在為特定客戶服務時實現了低成本，要么針對客戶的需要實現了差異化，還有可能在這一特定客戶范圍內低成本和差異化兼而有之。在一定意義上，目標集聚戰略類似于差異化，不過是調換了位置（即顧客角度而不是企業角度）的差異化而已。所以，目標集聚戰略常常意味著對獲取的整體市場份額的限制。
福特把資源集中放到長安福特，給投資者帶來了分享中國汽車市場快速增長的機會。由于完全不同的戰略，此前被看好的豐田概念股票一汽夏利則面臨可能“失寵”的尷尬。
三、我國汽車制造業的發展歷程及現狀
中國的汽車工業的建立可謂歷盡滄桑。1931年5月，沈陽民生工廠在少帥張學良的支持下，經過兩年的努力，終于試制出我國第一輛國產汽車——民生牌載重汽車。但僅僅四個月后的9月18日，日本侵略者發動了大規模侵華戰爭，位于沈陽的民生廠被日寇侵占，其批量生產計劃被迫中斷。民生廠以總共生產一輛汽車的辛酸歷史記載了中國汽車業的艱難開端。1936年12月，以舊中國官僚資本為主，與德國奔馳公司合作，成立了中國汽車制造公司。公司在株州建廠，并在上海開設分廠，組裝奔馳公司的散件。七·七事件爆發后，上海分廠被迫停產，株州的工廠也被迫遷往桂林，后來又輾轉遷往重慶和香港。直到1949年全國解放，十幾年間總共只組裝了幾千輛汽車。可以說，中國人自己建設汽車工業的努力，在舊中國以完全失敗而告終。
解放后，由蘇聯專家設計的、年產三萬輛載重汽車的第一汽車制造廠開始籌建。1956年7月30日，第一輛國產解放牌4噸載貨汽車誕生了，它結束了中國不能獨立生產汽車的歷史。60～70年代，我國又獨立設計建造了第二汽車制造廠，標志著中國汽車工業邁上了一個新臺階。在此基礎上，我國逐漸形成了一汽、二汽、重型、南京、北京、天津、上海、沈陽等生產基地，初步建立了比較完整的汽車工業生產體系。改革開放以后，為了迅速縮短與發達國家的差距，我國成立了多家中外合資企業，引進了先進的技術設備和管理手段，開始了追趕世界一流水平的急行軍。到1998年，我國汽車產銷量已達162萬輛，居世界第11位。據汽車工業統計資料顯示，1997年我國汽車用鋼材占全國產量的6%，汽油占95%，柴油占29%，機床占15%，輪胎占46%，油漆占6%，涉及到2400萬職工（孫宏坤《中國汽車市場》1997年第7期 “中國汽車工業——改革成就輝煌，未來任重道遠”）。可以說，中國汽車工業已取得了前所未有的進步。
然而,將近一個世紀以來，世界汽車總產量的75%卻是轎車，而轎車保有量則更是達到世界汽車保有量的80%。因此，我們說到世界汽車工業時，主要是指轎車。幾十年來，中國汽車工業主要是發展載貨汽車，轎車的發展長期受到壓抑。1958年第一汽車制造廠生產出中國第一輛“東風”牌轎車和“紅旗”牌轎車，與此同時上海汽車廠生產出“上海”牌汽車，標志著中國轎車工業的開端。但是，由于多種原因，尤其是視轎車為高級奢侈品和享樂品的緣故，轎車的生產和使用受到嚴格限制。在長達20年的時間內，中國轎車工業沒有得到應有的發展，僅有兩個規模很小的生產廠，即第一汽車制造廠的轎車分廠和上海汽車廠。到1978年，全國最高年產量僅2640輛，20年累計僅生產轎車14703輛。
1978年以來，中國實行改革開放政策，中國汽車工業的發展開始顯現生機和活力。中國汽車工業由此開始了以轎車生產為重點的戰略轉變，目標是把汽車工業建成國民經濟的支柱產業。十幾年來，通過合資和引進技術，先后建成了八個轎車項目，已經和正在形成約100萬輛的總生產能力。但是，轎車在進入市場過程中遇到了嚴重的挫折。1998年，中國全年的轎車產量僅為50.71萬輛，比1997年增長5.21%；銷售量為50.83萬輛，比1997年增長6.95%。目前中國汽車工業總的生產規模，僅相當于國際上一個稍具競爭能力的集團規模。更何況是中國分散在八個汽車（集團）公司生產，一般只有幾萬輛的產量，生產能力最大的集團，也只有20多萬輛，而最小的僅1萬輛。這種集團規模，無法形成大批量生產體制，成本居高不下，因而很難具有國際競爭能力。我國轎車工業基本情況如表4—2所示。

企業名稱經營形式生產車型生產規模（萬輛/年）
第一汽車集團公司中德技術合作奧迪，紅旗 3
一汽大眾汽車有限公司中德合資捷達，高爾夫 15
上海大眾汽車有限公司中德合資桑塔納 25
上海通用汽車有限公司中美合資別克 2
神龍汽車有限公司中法合資富康 15
北京吉普汽車有限公司中美合資切諾基 8
廣州本田汽車有限公司中日合資雅閣 1
天津汽車工業總公司中日技術合作夏利 15
長安汽車有限公司中日合資奧拓 15
中國貴航集團汽車總廠中日技術合作云雀 1
合計   100
表4—2    我國轎車工業基本情況
四、我國汽車制造業實施競爭戰略的若干建議
1.中國汽車工業加速融入世界汽車工業體系
隨著跨國公司對中國汽車企業投資規模進一步的擴大，將有越來越多的中國汽車企業進入跨國公司的系統之內，中國的大汽車企業也必將與跨國公司更加緊密地進行合作。跨國公司不僅在整車生產領域的兼并重組中發揮重要作用，在汽車零部件企業的兼并重組中，也將起到重要作用。隨著中國汽車企業銷售體系的對外開放，跨國公司在中國汽車市場上的競爭力將進一步提高。中國汽車工業與發達國家汽車工業的相互依存必將日益緊密。國外汽車廠商和中國汽車企業戰略結盟的方式更趨靈活開放。中國汽車企業與跨國公司將長期全面合作，又全面競爭。
2.雙方優勢互補共同開發世界市場和中國市場分享利益
2005年中國汽車市場已成為世界發展最迅速的新興市場。到2010年中國轎車的需求年增長率將保持11%—13%的速度。隨著中國逐步降低關稅，汽車生產企業規模經濟效益的實現，轎車價格還會以較快速度降低，進入轎車消費領域的人會越來越多，跨國公司將與中國合作伙伴分享中國汽車市場不斷擴大帶來的利益。
中國汽車工業的零部件將更多地進入跨國公司的全球采購系統，中國汽車工業將成為跨國公司某些整車產品的重要加工生產基地。跨國公司通過把生產制造轉移到中國，獲得成本優勢，分散生產經營風險。中國汽車工業在國際汽車分工中具有一定的比較優勢：中國汽車工人的工資只相當于日本工人的1/10—1/15；在商用車生產方面具有一定競爭力；在某些勞動力密集的汽車零部件生產方面具有一定競爭力；在大批量生產的普及性轎車生產方面可望有一定競爭力；在技術開發方面也具有低成本的優勢；對于中國的汽車市場，中國企業非常熟悉，跨國公司具有技術優勢，具有全球生產、經銷的優勢。
3.汽車連鎖超市是中國未來汽車銷售的主流模式　
連鎖銷售之所以會成為主流渠道模式，核心原因在于這種渠道模式很好的適應并滿足了中國的消費形式與特點。連鎖企業尤其是全國連鎖使得其定單量較其它形式的渠道要多，定單量大必然要求生產商為其提供更低的價格或更優惠的車型，鑒于較大的零售量，生產企業不管迫于無奈還是主動，最終結果只能滿足連鎖企業的要求。連鎖企業利用優惠的價格逐步將其它形式的渠道驅逐出市場，從而其銷售量進一步加大，銷售量的進一步加大又使得連鎖企業有更大的實力從生產商處得到更低的價格和更優惠的車型，從而進一步降低汽車價格。這一點與中國汽車的消費特點是一致的：中國汽車增長最快的是經濟型以及中檔車型，這部分消費者群體對價格較為敏感，連鎖超市正好滿足了這一點。因此，連鎖超市定位于中低檔車型是其能否在渠道中占據主角的核心。同時，隨著連鎖規模的擴大，渠道實力的增強，客觀上起到整合汽車生產商的作用，那些實力較差的經銷商由于得不到渠道的支持而逐漸淡出舞臺。連鎖銷售經營較多的汽車品牌滿足了消費者“貨比三家”的需求，免去了消費者由于中低檔車品牌的眾多而東奔西跑的麻煩；同時，最終在一個城市形成幾家連鎖主宰車市的情形可以解決目前購車手續繁瑣的問題：類似于北京的汽車園區或上海的“汽車大道”，服務結構外派至連鎖企業或者由連鎖企業代辦整套手續，從而形成一種新的服務。　　
    4.電子商務有效提高汽車生產企業競爭力　　
作為一種渠道模式，汽車網上銷售盡管在國內還沒有太大的發展，但是隨著時間的推移，這種模式將會發揮越來越重要的作用。電子商務是企業實力的象征，生產企業能做到網上銷售，本身就是一種品牌提升行為；同時，電子商務又是一種提高競爭力的有效手段，無論實行成本領先戰略的企業、還是差異化戰略的企業，均可以從中受益。因此，生產企業要仔細研究這種新的渠道模式并采取積極的應對措施。
品牌專賣店是高檔車的主流銷售渠道模式；汽車連鎖銷售是中低檔品牌銷售的主流模式，因中低檔車型是中國保有量最大、增長最快的市場，因此，此種渠道模式是整個汽車銷售的主流形式；集約型汽車交易市場將退出舞臺；汽車園區的發展有待觀望；作為一種渠道形式的電子商務將能有效的提高企業的競爭力。
5.中國汽車企業在世界汽車工業體系中的地位將逐步提高
在汽車工業發展的資本、市場、勞動力、技術諸要素中，中國最需要的是技術，由于中國汽車工業與發達國家汽車工業之間存在著較大技術差距，因此向中國轉移技術，不會對跨國公司形成威脅。作為跨國公司重要的生產環節，中國汽車工業實力的增強，可以使跨國公司更加有效地利用在中國獲得的低廉勞動力，獲得國際競爭力。
隨著中國汽車工業企業技術開發能力的逐步獲得，跨國公司對中國技術人才的利用以及由此帶來的技術外溢效果，中國汽車企業在全球范圍內配置技術開發能力，中國汽車工業的繁榮吸引中國高技術產業的高級人才，中國汽車企業在世界汽車工業體系中的地位會逐步提高。由跨國公司設計，中國企業生產的模式會逐步改變。一是轉為中國企業參加設計（與跨國公司或者專業的外國汽車設計公司）；二是以中國企業設計人員為主進行設計；三是跨國公司把某些設計開發工作委托給中國的設計人員，但是跨國公司掌握核心技術；四是中國汽車企業開發出具有自己知識產權的、較高水平的產品。這一過程需要15年左右的時間。如果中國汽車企業能夠抓住汽車工業新技術革命的機遇，這一過程還可以大大縮短。總之，中國汽車工業企業的開發設計能力將逐步提高，最終將形成整個汽車企業與跨國公司在研究開發方面的分工合作。
2006年我國汽車市場再度呈現較快的發展態勢，汽車產銷雙雙突破700萬輛，且出口勢頭良好。據統計，去年我國汽車產銷量分別達到727.97萬輛和721.6萬輛，同比增長27.32%和25.13%。其中，進口汽車20.17萬輛，同比增長40.42%；出口汽車31.16萬輛，同比增長100.11%。上汽、一汽等汽車銷量排名前十位的企業共銷售汽車605.2萬輛，占國產汽車總銷量的83.87%.
中國汽車工業協會發布的統計顯示、2007年1月至3月，國產乘用車累計銷量達到153.73萬輛，同比增長22.36%其中轎車銷量112.16萬輛，同比增長30.14%。這些數據統計告訴我們了一個事實——中國汽車工業在使用了最適合自己的營銷戰略之后都是碩果累累。
五、結束語
長期以來我國實行計劃經濟的政策，汽車工業市場營銷觀念一直是理論界從未涉足的空白，八十年代以后，隨著市場經濟的逐步確立，汽車工業現代市場營銷觀念才被逐漸介紹到中國，為企業界所重視。但在具體的實施過程中，汽車工業市場營銷理論尚未與中國的實際有機結合，還處在磨合階段，因而學習和借鑒發達國家的市場營銷經驗就有著特別重要的意義，它將為認清我們面臨的問題、進而有效地加以解決提供有力的思想武器。

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