談論企業團隊管理——差異化管理在團隊管理中的應用研究

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一、概述2

（一）人力資源2

（二）個體差異2

（三）差異化管理2

二、差異化管理在團隊管理中的應用現狀與存在問題

（一）差異化管理在團隊管理中的應用現狀3

（二）差異化管理在團隊管理中的應用存在的問題3

1.激勵體系不健全3

2.工作缺乏自主權與吸引力4

3.忽視了企業文化和環境因素的激勵作用5

三、企業在團隊管理中實施差異化管理的建議措施5

（一）健全企業員工的激勵體制6

（二）下放決策權，提供富有一定挑戰力的工作7

（三）創造出濃厚的企業文化和環境氛圍8

四、總結8

內容摘要

在經濟全球化發展這一大的背景趨勢之下，各國之間的人才流動和溝通也變得日益頻繁起來，從而凸顯出了人才的差異性。這就為企業的管理方式提出了新的要求，如何使來自不同文化背景，具有不同價值觀念的員工其價值得到最大化的體現是當今企業人力資源管理所面臨著的最大難題和挑戰。在團隊管理中要調動人的主觀能動性必須正視人的差異性，通過差異化管理，以人為本，因人而異，充分尊重人的個性，引導和教育團隊成員為了企業的總體目標發揮出各自的優勢，在相應的崗位創造出更大的相對價值，實現團隊成員和企業價值的最大化。

本文首先簡要介紹了人力資源、個體差異以及差異化管理等相關概念，接著詳細分析了差異化管理在團隊管理中的應用現狀以及存在的問題，最后在此基礎之上有針對性地提出了企業在團隊管理中實施差異化管理的建議措施。

關鍵詞：團隊管理；差異化管理；建議措施

談論企業團隊管理——差異化管理在團隊管理中的應用研究

在團隊管理中要調動人的主觀能動性必須正視人的差異性，通過差異化管理，以人為本，因人而異，充分尊重人的個性，引導和教育團隊成員為了企業的總體目標發揮出各自的優勢，在相應的崗位創造出更大的相對價值，實現團隊成員和企業價值的最大化。

一、概述

（一）人力資源

人力資源又被稱之為勞動力資源或者勞動力，它指的是能夠推動整個經濟和社會發展、具有勞動能力的人口總和。在人類的生產活動當中，除了人力資源以外，還包括有財力資源、物力資源、信息資源和時間資源等等，但是人力資源是第一資源，是最為寶貴的資源。人力資源包括了數量和質量兩個方面，其中后者主要包括智力因素和體力因素。

（二）個體差異

個體差異，又被稱之為個性差異，指的是“個人在人事、情感、意志等心理活動過程當中所表現出來的相對穩定而又不同于他人的生理和心理特點”。個體差異對外體現在質和量兩個方面：質的差異指的是個體心理和生理等特點的不同以及行為方式上的不同；量的差異指的是發展水平的高低和發展速度的快慢。

（三）差異化管理

差異化管理指的是在人力資源管理的過程當中能夠充分地利用團隊當中的個體差異所帶來的互補增值效應，根據組織成員的個體差異特征來實行“適才適崗”的選拔程序，以此來在工作實踐當中進行人職匹配調整、對組織成員進行差異化的教育與培訓，為不同的員工提供不同的職業發展階梯，從而最終來實現企業內部人力資源的最優化配置，建立起高效的組織機能結構。

二、差異化管理在團隊管理中的應用現狀與存在問題

在當前的知識經濟時代，知識型員工已經成為了一個企業發展的中堅力量。由于知識型員工自身具有自主性、獨立性、流動性比較大等特點，加之工作以腦力勞動為主，工作流程不固定，從而使得企業管理層對其的監督工作相當困難，勞動成果很難測評。因此，企業管理者必須要明確這一類員工的職業特點，將差異化管理運用落實到企業的團隊管理過程當中來，以此充分調動知識型員工的積極性，最終促進企業的和諧健康發展。

（一）差異化管理在團隊管理中的應用現狀

在當前這一階段，企業的核心競爭力取決于人才的競爭，即該企業所實際擁有的知識型員工的產出數量與質量。但是大多數企業的管理模式還仍然是老舊的，還沒有將差異化管理放在十分突出的戰略地位之上，尤其是在激勵機制方面已經與知識型員工之間存在著較為突然的矛盾。在信息時代的市場經濟條件之下，知識型員工已經擁有了與企業家的物質資本具有同等重要意義的智力資本和知識資本，已經從單純的雇傭關系變成了合作關系上的產權所有者。

但是通過實地調查走訪發現，大部分的企業還依然實行的是單方面的、操縱性的管理模式，對于這些員工的激勵機制和手段并沒有體現出差異化，即主要通過金錢激勵、參與、目標和工作激勵、以及晉升和發展激勵等較為傳統的激勵手段，這些手段都在建立在給予和獲得的不對等的關系基礎之上的，即操縱和調控式的行為，缺少差異化的因素在內。由于企業的資本方與知識型員工之間的性質與關系已經發生了質的變化，那么企業所實行的激勵原則必須體現出差異化，建立在平等、合作、互惠互利和互勉的基礎之上，以期來實現共同分享剩余價值的目的，只有這樣才能夠真正將差異化管理落到實處。

（二）差異化管理在團隊管理中的應用存在的問題

由于管理與激勵理念的落后，便導致與西方等發達國家相比，我國的各種類型的企業在實施差異化管理這一方面還存在著諸多的問題。歸納起來而言，這些問題主要體現在以下幾個方面：

激勵體系不健全

如今大部分企業所采取的激勵體系主要還局限于薪酬激勵，但是企業的激勵制度作為一個整體的體系，就不能夠僅僅只包括有薪酬激勵，而應該還要包括福利、職業、培訓等其他各方面的激勵，以及完善的績效考核評估系統等。由于我國大部分的企業沒有能夠建立起這樣健全的激勵體系，從而導致最終的激勵效果并不太明顯，以至于沒有體現出差異化管理的原則。

在薪酬激勵方面，企業的管理層大部分都抱有這樣的一種觀點，即只要為企業內部的員工提供高工資、高福利的薪酬待遇，便能夠有效地留住企業的高水平員工。這樣一來，一方面使得企業每年不得不投入大量的資金用于支付人力資源成本，從而加重了企業運營的負擔。另一方面僅單純的實施單一薪酬激勵也并不能夠對包括知識型員工在內的廣大員工發揮出最佳的激勵效果。至于最近在國外開始興起的產權激勵方面，由于尚處于起步的摸索階段，真正地實行起來還存在著一定的困難，因此還沒有被大多數的企業所采納。

在福利激勵方面，還沒有引起絕大多數企業的足夠重視，通常是通過高工資待遇的手段來抵消掉了一部分的福利。這一現象在民營中小型企業尤為突出，這些企業大多數都沒有為內部員工辦理社會養老保險、社會醫療保險以及失業保險等，導致員工們，特別是知識型員工對于企業的歸屬感不強。

除此之外，由于知識型員工需要通過不斷地學習和培訓來實現自身能力發展目標的最大化，因此他們往往具有強烈的學習和自我發展的要求。我國有關法律條文明文規定：具有專業技術職稱的人員每年不得少于72學時的業務培訓。但是，大多數的企業都沒有充分認識到這一點，沒有為知識型員工的職業以及未來發展前途著想，忽視了對他們提供進一步深造和學習鍛煉的機會，因而忽視了企業內部知識型員工們的職業生涯規劃，沒有將知識型員工對于個人的發展以及事業的追求納入到企業整體的激勵機制當中來，使得這些知識型員工認為企業管理層在肆意地壓榨他們的知識與本領，從而嚴重地挫傷了他們工作與創造的積極性，不利于企業的長遠和可持續發展。

最后，在績效考核評估系統這一方面，大多數企業的考核都流于形式，沒有對企業員工，特別是知識型員工進行全方位認真的差異化考核，致使獎懲措施與個人的實際業績情況嚴重脫節，導致無法真正地發揮出績效考核評估的效力。

工作缺乏自主權與吸引力

為了提高企業運營和管理的效率，我國大部分的企業都參照西方發達國家企業的管理經驗，引入了較為嚴格的集權式的企業等級組織管理結構，企業內部的各部門之間的職責被劃分得十分明確，員工各自的分工也十分詳細，雖然這樣一來在很大程度上提高了企業的經營和管理效率，但是這種機械和呆板的管理方式十分不人性化，使得知識型員工的日常工作缺乏一定的自主權，對其吸引力不足。詳細的分工使得企業內部每個員工的工作任務和要求過于標準化和簡單化，無法有效地體現出各個員工之間能力和水平的差異性，特別是對于那些知識型員工而言，這些要求太低，工作缺乏一定的挑戰性，扼殺掉了知識型員工積極性的發揮，使得他們認為手頭上的工作太過于枯燥乏味。非常嚴格的等級制度導致企業內部知識型員工很難真正地參與到企業的高層管理活動當中來，影響到了其主動性和創新性的發揮，這無疑在知識型員工的知識與技術創新上形成了一種障礙，不能夠很好地來引導知識型員工來提高自身的技能、知識和工作績效。另一方面，由于他們缺乏充分的自主決定權，將他們排除在企業重大決策的決定圈之外，這無疑在很大程度上會打擊他們工作和創新的熱情和積極性，久而久之也導致這些員工對于企業的歸屬感與榮譽感偏低。

忽視了企業文化和環境因素的激勵作用

在我國市場經濟這一大的背景條件之下，大多數的企業都將自身的經濟效益擺放在第一位，一味地追求高效益和高產值，而在很大程度上忽視了企業的文化和環境等非經濟因素的建設。就好比當前中國的各大高校都紛紛提出了自己的校訓，談“創新”者甚多，而真正落實者少之又少。我國大部分的企業也是這樣，在成立之初都紛紛設計了屬于自身的文化格言和口號，但是這些大多數都僅限于口號宣傳、標語展示等浮于表面的形式，大多數的員工都無法準確地說出這些企業文化標語的內涵，也就無從談起產生較為強大的企業向心力和歸屬感。一個企業的全體員工只有真正擁有和認可了這個企業的核心文化，并且能夠有效地體現出該企業文化的差異性所在，這個企業才具有了強大的生命力和核心競爭力，才能夠在激烈的市場競爭環境當中占有一席之地，從而不斷得到發展和壯大。

三、企業在團隊管理中實施差異化管理的建議措施

知識型員工作為如今現代企業員工的主體，他們與傳統員工相比存在著一定的特殊性，這體現在他們一般掌握有一定的知識和技能等人力資本，從而導致為了充分地發揮出知識型員工們的活力和創造力，就必須要對其實行差異化的管理，這一差異化在很大程度上體現在激勵所具有的特殊性上。針對這些特殊性，再結合前文對于目前企業在團隊管理中實施差異化管理的現狀以及所存在的問題，在借鑒國外發達國家在這一方面所取得有益經驗的基礎之上，相應地提出了一些有價值的建議措施。

（一）健全企業員工的激勵體制

在現有的薪酬激勵體系基礎之上，針對于企業內部的知識型員工，要制定出對外具有一定的競爭性、對內又能夠根據各自崗位以及貢獻的不同，能夠體現出公平性的薪酬支付水平。即知識型員工的薪酬水平應該高于或者至少等于社會勞動力市場的平均水平，以此來促使知識型員工更好地開展自身的工作，提高各自的工作效率和增強對于企業的認同感的忠誠度。但是這一薪酬水平也應該充分考慮到企業的實際生產經營業績，否則便會不必要地增大了企業的運行成本，降低公司的利潤。此外，如果對于企業內部的同一個崗位，知識型員工和普通員工之間的薪酬差距如果太大的話，就會使得其他員工對企業產生不信任和不公平感。在這種情況下，企業的高層管理人員就應該根據每個員工能力和貢獻的不同，合理地安排崗位和分配任務，然后再來公平地體現出薪酬水平的差異性。此外，實行差異化的薪酬占比體系。有條件的企業可以針對于具有不同職稱的員工，單種薪酬所占的比重實行差異化，比如提高核心人才薪酬福利水平當中年終獎勵所占的比重等。最后，有條件的企業還能夠嘗試著建立起產權激勵制度，從多方位的角度出發來最大限度地發揮出企業各層次員工們的聰明才智和創造性。

在福利激勵方面，由于已經有了前述的薪酬激勵的保證，就不應該再以貨幣的形式來給予企業內部員工額外的福利補貼，而是可以在逢年過節的時候直接以實物或者服務的方式來支付給員工們，比如帶薪休假、健康體檢、子女教育津貼、住房補貼等等。總之，福利激勵的手段和方式要多樣化，關鍵要及時有效地與企業內部不同層次員工們的需求相密切吻合，即可以針對不同的員工來采取不同的福利激勵手段。

在職業與培訓激勵這一方面，企業應該根據每一位知識型員工的不同崗位情況、個人性格特點以及自身的職業發展規劃與需求，而制定出屬于他們自身的職業生涯發展規劃。在具體的制定過程當中，要盡可能地使員工的個人發展需求與企業的總體發展規劃相吻合，員工在為自身企業貢獻出自己力量的同時也能夠與所在企業達成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。只有當知識型員工為自身未來的發展充滿希望的時候，才能夠安心于眼前的工作，腳踏實地地發揮出自己最大的潛能，為企業創造出更多的財富和價值。

最后，在績效考核評估系統這一方面，應該考慮到企業內部不同部門之間工作的協調與承接，在績效考核評估的具體設計工程當中要堅持反饋過程量化、有章可循、有據可查的原則，盡可能地體現出差異化來。對于知識型員工的出色表現給予及時的物質和精神褒獎，對于其工作上所發生的偏差和存在的不足也給予及時的幫助與指導。企業可以在已有改善的動態績效考評機制的基礎之上，將具體的考評周期化和系統化，平時要做到一周一小考核，一月度、一季度、一年度幾大考核。特別是要加強平時考核所起的作用，重視平時績效考核對于企業員工工作評價所起的作用。年度考評除了給予員工正確的績效考評之外，還可以適當加入一些今后工作規劃和能力鍛煉的建議措施，以幫助企業員工如實規劃好自身的職業生涯發展規劃。此外，社會上的各企業還可以建立自身員工的人才信息數據庫，詳細地記錄下各員工的職業期望、人際關系、興趣愛好等等，經常與員工溝通交流，給予他們工作和生活上的必要幫助，然后設計出適合該員工的晉升通道，切實有效地發揮出其所應有的工作潛力。

（二）下放決策權，提供富有一定挑戰力的工作

企業內部的知識型員工相較于其他員工而言，往往并不希望局限于上級的指揮與限制，而是更希望發揮出自身的主觀能動性，在自我引導、自我決策的過程中來完成工作任務。因此，企業的領導層能夠根據自身的實際管理特點，對知識型員工下放一定限度的決策權，讓他們在不與企業發展的總體目標相違背的情況之下，而根據自身崗位和工作任務的實際特點與要求，制定出他們所認為的最好的工作辦法，而不必由上級主管部門制定出詳細的框框架架。這樣一來不僅能夠為企業節省出大量的人力管理資源，而且在很大程度上也能夠增強知識型員工在企業內部的主人翁意識，滿足了他們被企業委以重任的成就感需要，激發起他們對于工作更大程度上的熱情。

除此之外，對于知識型員工而言，對其下發一定具有挑戰性的工作，體現出其與普通員工的差異性來，這本身而言就是對其的一種很好的激勵因素。與其他普通員工相比而言，知識型員工更加地在意實現自身的價值，并強烈地期望得到社會和他人的認可。在實際的工作過程當中，并不僅僅局限于單純地完成任務，而是想追求近乎完美的結果。因此，企業能夠向內部的知識型員工提供一些富有挑戰性的工作，讓他們在不斷追求和攻克難關的過程當中來激發其創造性和創新性，為企業的進步與發展不斷注入新的活力。

（三）創造出濃厚的企業文化和環境氛圍

首先，在企業內部應該樹立起“尊重知識、尊重人才”、“科學技術是第一生產力”的良好的人才價值觀，營造出一種有利于人才成長和發揮其自身價值的環境。其次，企業要為包括知識型員工在內的全體員工制定出一個切合實際，體現出個人發展差異性的企業整體發展目標與藍圖，讓知識型員工的個人發展目標與規劃與企業的總體發展利益相靠攏、相吻合。最后，要在企業內部營造出良好的團隊合作精神，讓知識型員工互相分享和交流自身的工作經驗與總結，只有這樣才能夠促使企業內部具有差異性的個體之間互幫互助、相互學習、共同進步，為企業的整體發展貢獻出各自所應有的力量。

四、總結

本文圍繞著差異化管理在團隊管理中的應用展開相應研究，指出目前我國大多數企業在這一方面還存在著一定的問題和不足，即企業的激勵體系不健全；工作缺乏自主權和吸引力；忽視了企業文化和環境因素的激勵作用。為此，可以有針對性地采取相應的手段來加以完善：首先，要健全企業員工的激勵體制；其次，要下放決策權，提供富有一定挑戰力的工作；最后，要創造出濃厚的企業文化和環境氛圍。

由于本人學識和精力等的有限，在實際的研究過程當中難免會存在著諸多的不足和有待完善之處，比如在實際的研究過程當中，可以選取一個具體的企業來展開相應的研究，通過實地走訪調查來獲取第一手的資料，這樣說理就更具有說服力。這一點可以在今后的工作和學習過程當中來加以完善。

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