囚徒困境——博弈績(jī)效核

目 錄

一、"囚徒困境"理論分析……………………………………………………3

二、企業(yè)績(jī)效考核面臨的現(xiàn)狀………………………………………………4

三、“囚徒困境”模型在績(jī)效考核中的運(yùn)用 ………………………………4

（一）對(duì)績(jī)效考核博弈各方的假設(shè) ……………………………………5

1、績(jī)效考核結(jié)果可衡量…………………………………………5

2、員工和主管的合作態(tài)度可衡量………………………………5

（二）博弈方采取的決策及收益分析 …………………………………5

四、分析結(jié)果及現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)……………………………………………………7

五、參考文獻(xiàn)…………………………………………………………………8

內(nèi) 容 摘 要

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，“囚徒困境”問題廣泛存在于各個(gè)行業(yè)，并逐漸成為社會(huì)科學(xué)研究的重要領(lǐng)域之一，因此，“囚徒困境”的研究具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義�！扒敉嚼Ь场蹦Ｐ褪遣┺恼撝械慕�(jīng)典范例，它是 1950年 Tucker提出的，其完全信息下的靜態(tài)博弈為廣大博弈論的工作者和初學(xué)者所掌握，成為解釋生活現(xiàn)象的有力工具。其實(shí)“囚徒困境”是博弈論的非零和博弈中具代表性的例子，反映個(gè)人最佳選擇并非團(tuán)體最佳選擇。雖然困境本身只屬模型性質(zhì)，但現(xiàn)實(shí)中的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、環(huán)境保護(hù)等方面，也會(huì)頻繁出現(xiàn)類似情況。本論文首先對(duì)“囚徒困境”進(jìn)行了理論的分析，引導(dǎo)出幾個(gè)重要的要素進(jìn)行了分析，接著根據(jù)企業(yè)績(jī)效考核面臨的現(xiàn)狀進(jìn)行現(xiàn)實(shí)剖析，最后對(duì)“囚徒困境”的現(xiàn)實(shí)意義進(jìn)行總結(jié)歸納。本文的最終目的是將“囚徒困境”理論運(yùn)用到公司員工績(jī)效考核中來，從而更好的完善公司人力資源管理。

關(guān)鍵詞：博弈論 囚徒困境 績(jī)效考核 分析結(jié)果

囚徒困境——博弈績(jī)效考核

一、"囚徒困境"理論分析

“囚徒困境”是博弈論中的經(jīng)典案例。它的來源是這樣的：警察抓住了兩個(gè)罪犯，但是警察卻缺乏足夠的證據(jù)指證他們所犯下的罪行，如果罪犯中至少一人供認(rèn)罪行，就能確認(rèn)罪名成立。為了得到所需的口供，警察將這兩名罪犯分別關(guān)押以防止他們串供或結(jié)成攻守同盟，并分別跟他們講清了他們的處境和面臨的選擇：如果他們兩人中有一人認(rèn)罪，則坦白者立即釋放而另一人將判8年徒刑；如果兩人都坦白認(rèn)罪，則他們將被各判5年監(jiān)禁；當(dāng)然若兩人都拒不認(rèn)罪，因警察手上缺乏證據(jù)，則他們會(huì)被處以較輕的妨礙公務(wù)罪各判1年徒刑。

如果用-1、-5、-8分別表示罪犯被判1年、5年、8年的決策收益，用0表示罪犯被立即釋放的決策收益，則可以用下表的決策收益矩陣把這個(gè)博弈表示出來。

A *B

坦白

不坦白

坦白

*-5，-5

*-8，0

不坦白

*0，-8

*-1，-1

注：帶*號(hào)表示囚徒B的決策收益

在這個(gè)博弈中，兩個(gè)博弈方對(duì)對(duì)方的可能決策收益完全知曉并各自獨(dú)立做出策略選擇。每個(gè)博弈方選擇自己的策略時(shí)，雖然無法知道另一方的實(shí)際選擇，但他卻不能忽視另一方的選擇對(duì)自己決策收益的影響，因此他會(huì)根據(jù)對(duì)方兩種可能的選擇分別考慮自己的最佳策略。

博弈雙方在決策時(shí)都以自己最大利益為目標(biāo)，結(jié)果是無法實(shí)現(xiàn)最大利益或較大利益，甚至導(dǎo)致對(duì)各方都最不利的結(jié)局。可以看出，由于一方的決策結(jié)果都將受到另一方選擇的影響，所以在囚徒困境中不存在占優(yōu)策略均衡，即該博弈的具有穩(wěn)定性的解是兩博弈方共同選擇坦白策略。

從上例中可以總結(jié)出博弈論的幾個(gè)基本要素：

1、博弈方：即在博弈中究竟有哪幾個(gè)獨(dú)立決策、獨(dú)立承擔(dān)結(jié)果的個(gè)人或組織。而且當(dāng)博弈規(guī)則確定后，各參加方的地位是平等的，大家必須按照既定的規(guī)則行事。

2、博弈的信息：信息對(duì)于參與博弈雙方的意義及作用是至關(guān)重要的，掌握信息的多少往往關(guān)系到?jīng)Q策的準(zhǔn)確性，從而影響到博弈的成敗。

3、博弈的對(duì)象：即指博弈方是針對(duì)什么樣的決策內(nèi)容進(jìn)行博弈。

4、博弈方可選擇的全部行為或策略的集合：即每個(gè)博弈方在進(jìn)行決策時(shí)可以選擇的方法或決策。

5、博弈的次序：在博弈中，當(dāng)存在多個(gè)獨(dú)立決策方進(jìn)行決策時(shí)，有時(shí)博弈方必須同時(shí)做出決策；但大多數(shù)各博弈方的決策是有先后次序之分的，并且在一些博弈中每個(gè)博弈方還要面臨著多次決策，這同樣存在著一個(gè)先后次序問題。

6、博弈方的收益：對(duì)應(yīng)于各博弈方的每一組可能的決策選擇，都有一個(gè)結(jié)果表示各博弈方在該策略組合下的所得和所失。

二、企業(yè)績(jī)效考核面臨的現(xiàn)狀

績(jī)效考核作為人力資源工作的一項(xiàng)重要組成部分，歷來受到人力資源工作者的重視。人力資源工作者往往希望員工及用人部門能夠提供客觀公正的原始資料，但在實(shí)際工作中，由于績(jī)效考核運(yùn)作模式往往直接影響到員工的個(gè)人收入，員工傾向于有意高估自己的工作績(jī)效，以追求個(gè)人利益最大化；而用人主管人員為了避免挫傷員工積極性，而采取盡可能在本部門內(nèi)部解決問題方式，客觀上縱容了員工的行為。由于人力資源部門所收到的原始資料缺乏應(yīng)有的價(jià)值，因而在考核管理中，人力資源部應(yīng)有的權(quán)力制衡作用受到削減，對(duì)企業(yè)及員工個(gè)人發(fā)展產(chǎn)生不利影響。

為了避免員工有意高估問題產(chǎn)生，許多企業(yè)采取單純的上對(duì)下評(píng)估方式，但這種做法使員工完全失去了考核權(quán)力，往往降低工作積極性及員工滿意度，進(jìn)而影響到企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展；另一方面，由于主管的權(quán)力過大，加上部門主管不可能都具有較高的人力資源管理水平，尤其在部門主管管理水平偏低的情況下，有可能限制了一部分員工的發(fā)展，從而增加了公司員工，特別是重要員工的流失率。

在企業(yè)方面，大多數(shù)只提倡"用人主管應(yīng)提高管理素質(zhì)，保證公正客觀的考核，但由于缺乏應(yīng)有的制度加以規(guī)范，收效并不十分理想。

三、“囚徒困境”模型在績(jī)效考核中的運(yùn)用

在績(jī)效考核運(yùn)作中，實(shí)際是對(duì)員工考核時(shí)期內(nèi)工作內(nèi)容及績(jī)效的衡量與測(cè)度。將囚徒困境模型運(yùn)用在考核中，即博弈方為參與考核的決策方；博弈對(duì)象為員工的工作績(jī)效；博弈方收益為考核結(jié)果的實(shí)施效果，如薪酬調(diào)整、培訓(xùn)調(diào)整等。

（一）對(duì)績(jī)效考核博弈各方的假設(shè)

1、績(jī)效考核結(jié)果可衡量

由于績(jī)效考核結(jié)果可以用在薪酬調(diào)整、增加或減少培訓(xùn)機(jī)會(huì)、調(diào)整員工的具體工作崗位等多方面，它們對(duì)員工及主管的影響也隨具體條件的不同而有很大程度的區(qū)別，為了更好地說明問題，本文引入經(jīng)濟(jì)學(xué)中的效用概念，即績(jī)效考核結(jié)果為考核決策方帶來的影響可以用效用來衡量。

2、員工和主管的合作態(tài)度可衡量

人力資源部可以通過相應(yīng)的員工訪談、員工滿意度調(diào)查、個(gè)人性格測(cè)試、專業(yè)能力測(cè)試、強(qiáng)制考核分布及以往信息分析等多種手段收集大量信息，從而可以對(duì)員工及主管考核結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)查驗(yàn)證調(diào)整，因此在很大程度上能夠判斷出其是否采取合作決策。

員工的合作決策指員工愿意根據(jù)實(shí)際工作績(jī)效做出客觀的評(píng)估；相反，員工的不合作決策指員工故意降低或提高實(shí)際工作績(jī)效。在實(shí)際工作中，員工的不合作決策大多表現(xiàn)為有意識(shí)地掩蓋自己的錯(cuò)誤或者有意擴(kuò)大自己的工作成績(jī)與工作能力。

同理，主管的合作決策指主管能夠根據(jù)員工的實(shí)際工作績(jī)效做出客觀的評(píng)估；主管的不合作決策指主管對(duì)考核漠不關(guān)心隨意做出考核結(jié)果、有意掩蓋或排擠某位員工。由于主管與員工的長(zhǎng)期相處，則更多表現(xiàn)為對(duì)員工采取寬容決策。

因此，在本文中，員工的不合作僅指員工有故意掩蓋錯(cuò)誤或擴(kuò)大工作績(jī)效；主管的不合作決策僅指故意采取寬容下屬的“天花板效應(yīng)”。

（二）博弈方采取的決策及收益分析

當(dāng)員工采取合作決策，同時(shí)主管也采取合作決策，則人力資源部可以得到較為公正客觀的數(shù)據(jù)從而較精確地得到考核結(jié)果，因此可以做出較為適當(dāng)?shù)奶幚斫Y(jié)果。即與員工的工作績(jī)效能有效結(jié)合�？梢杂�5個(gè)單位效用。

當(dāng)員工采取合作決策，而主管采取不合作決策。人力資源部得到的數(shù)據(jù)則過多傾向于以員工提供的材料為主，即員工意見所占比重有較大程度的提高，從而使考核結(jié)果有利于員工，即可以計(jì)為10個(gè)效用單位。同時(shí)人力資源部得出主管未能有效配合人力資源部的工作，即未完成他的一部分職責(zé)。因此在影響到主管工作績(jī)效評(píng)估從而影響到主管的晉升及加薪增加困難。可以計(jì)為-2個(gè)效用單位。

與上類似，當(dāng)員工采取不合作決策，而主管采取合作決策。則處理結(jié)果中，主管所占的比重有較大程度的提高，作為進(jìn)一步的調(diào)整，人力資源部認(rèn)為員工缺乏應(yīng)有的基本敬業(yè)精神，從而影響到員工的長(zhǎng)期發(fā)展機(jī)會(huì)。而主管則得到能夠?qū)ψ约旱谋韭氊?fù)責(zé)，而得到能夠完全勝任本職工作，從而為他的進(jìn)一步發(fā)展提供良好的基礎(chǔ)�？梢杂�(jì)為10個(gè)效用單位。

員工與主管均采取不合作決策，由于人力資源部缺乏必要的資料處理來源，從而對(duì)員工的績(jī)效結(jié)果缺乏公正。由于必須做出決策，從而更多傾向于折中策略，在短期內(nèi)將會(huì)有利于員工與主管的決策。主管與員工的決策收益可以計(jì)為7個(gè)效用。

因此，如果用決策收益矩陣圖可表示為：

 主管* 

員工

合作

不合作

合作

*5，5

*-2，10

不合作

*10，-2

*7，7

注：帶*號(hào)表示主管的決策收益

由于員工與主管都希望自己的決策收益最大化，因此雙方最終選擇合作決策。這將有利于員工、主管及公司的發(fā)展。

從長(zhǎng)期角度分析，只能是雙方中有一方離職后博弈才結(jié)束，因此理論上考核為有限次重復(fù)博弈。但實(shí)際工作中，由于考核次數(shù)較多，員工平均從業(yè)時(shí)間較長(zhǎng)，而且離職的不可完全預(yù)知性，因此可將考核近似看作無限次重復(fù)博弈。

隨著考核博弈的不斷重復(fù)及在一起工作時(shí)間的加長(zhǎng)，主管與員工雙方都有一定程度的了解。在實(shí)際工作中，由于主管在考核結(jié)果中通常占有較高的比重，所以主管個(gè)人傾向往往對(duì)考核結(jié)果有較強(qiáng)的影響力。而且考核為無限次重復(fù)博弈，因此員工為了追求效用最大化有可能根據(jù)主管的個(gè)性傾向調(diào)整自己的對(duì)策。因此，從長(zhǎng)期角度分析，要求人力資源部做出相應(yīng)判斷與調(diào)整，如采用強(qiáng)制分布法、個(gè)人傾向測(cè)試等加以修正。

四、分析結(jié)果及現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)

通過本文的上述分析，我們可以的出結(jié)論：在“囚徒困境”博弈的4個(gè)博弈模型中，一方面，只要博弈參與者雙方都是理性的，那么不論博弈只進(jìn)行一次還是重復(fù)多次，博弈的結(jié)果大多是（坦白，坦白），因此，只有在雙方都選擇合作決策，人力資源部才可以得到較為公正客觀的數(shù)據(jù)，從而較為精確地得到考核結(jié)果，這不僅能使員工和主管自己的決策收益最大化，也將促進(jìn)公司發(fā)展。所以，我們認(rèn)為只有在員工和主管都積極合作的時(shí)候，才能使績(jī)效考核發(fā)揮它應(yīng)有的效果。

然而在現(xiàn)實(shí)生活中，績(jī)效考核牽扯的事情較為復(fù)雜，不僅要使主管發(fā)揮其應(yīng)有的作用，還要使員工感到滿意。如果只是員工積極配合，主管不配合，那么考核的最終結(jié)果就會(huì)偏向于員工，而主管就沒有完全履行到其職責(zé)，這雖然有利于員工的發(fā)展，但是會(huì)影響主管的晉升及發(fā)展，反之，雖然有利于主管的管理及晉升，但是會(huì)影響員工的積極性及滿意度，因此無論是哪一種結(jié)果，都會(huì)造成公司內(nèi)部不和諧，阻礙公司整體的發(fā)展。只有當(dāng)雙方都理性對(duì)待問題，選擇合作決策時(shí)，才能實(shí)現(xiàn)雙贏，擺脫困境。

參 考 文 獻(xiàn)

1、熊玲，吳紹琪，《影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效的“囚徒困境”分析》，重慶重慶工學(xué)院學(xué)報(bào)，2006年1月第20卷第1期

2、陳慧敏，陳小娟，《建筑企業(yè)項(xiàng)目績(jī)效考核中的博弈分析》，《城市建設(shè)理論研究》，2013年2期

3、陳洪琳，《企業(yè)員工績(jī)效考核中合作的博弈分析》，《價(jià)值工程》，2011年16期

4、時(shí)曉宇，《策略博弈在企業(yè)績(jī)效考評(píng)中的運(yùn)用》，《中國(guó)集體經(jīng)濟(jì)》，2012年12期

5、陳文婷，《團(tuán)隊(duì)工作方式中績(jī)效考核管理活動(dòng)的轉(zhuǎn)變》，《人才資源開發(fā)》，2005年12期

6、鄭皓月，《博弈論視角下的員工績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系》，《時(shí)代金融旬刊》，2012年