我國高校教師績效管理研究

目 錄

一、績效管理的基本理論

（一）績效管理理論的主要內容

（二）績效管理的主要特點

（三）績效管理的優勢二、我國高校教師績效管理現狀分析

（一）我國高校教師績效管理的歷史回顧

（二）我國高校教師績效管理現狀的特點三、我國高校教師績效管理存在問題的原因分析

（一）價值層面：忽視價值導向

（二）目標層面：缺乏科學定位

（三）思想層面：重人情，輕制度，存在“走過場”的思想四、對策與建議（一）合理借鑒國外經驗

（二）積極推行績效管理五、結 語

參考文獻

內 容 摘 要

隨著經濟全球化的到來，高等教育日益國際化、大眾化和市場化，大學走進了經濟社會的中心，比以往任何時代發揮更加重要的作用，大學能否發揮這種作用，關鍵依賴于高校人力資源管理與開發，而高校教師是大學里最重要的人力資源。高校要做好人力資源管理與開發首先要做好教師的人力資源管理與開發。而績效管理是人力資源管理的中心環節。因此，高校教師績效管理對高校來說具有重要的現實意義。本文通過對高校教師績效管理現狀的分析表明：目前我國高校在教師績效管理中存在把績效考核等同于績效管理、單一的“指標——量化”模式、重科研輕教學、績效考核周期年度化、績效考核結果缺乏反饋與合理應用等問題。存在這些問題的原因是高校在價值層面忽視價值導向；在目標層面缺乏科學定位；在思想層面重人情，輕制度，存在“走過場”思想。而完整的績效管理通過與教師共同制定績效計劃、績效實施與持續的績效溝通、公正的績效考核，及時的績效反饋等環節，較好地尊重教師的情感，激發了教師的主人翁責任感，充分體現了以人為本、以教師為本的辦學理念。有助于解決目前高校教師績效管理中存在的許多弊端，有助于挖掘教師的潛能，調動教師的積極性，增強高校的凝聚力，推進和諧校園建設。

我國高校教師績效管理研究

一、績效管理的基本理論

為了提高自己的競爭能力和適應能力，許多企業都在探索提高生產力和改善組織績效的有效途徑，組織結構調整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當代組織變革的主要趨勢。但是實踐證明：盡管上述的組織結構調整措施能夠減少成本（因此提高生產力），它們并不一定能改善績效；不論是在哪一水平（組織、團隊、個人）評價績效和如何界定績效，它們只是提供了一個改善績效的機會，真正能促使組織績效提高的是組織成員行為的改變，也就是說，要建立學習型組織，形成有利于調動員工積極性、鼓勵創新、進行團隊的組織文化和工作氣氛。在這一背景下，研究者拓展了績效的內涵，并在總結績效評價不足的基礎上，于20世紀70年代后期提出了“績效管理”的概念。80年代后期和90年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認可的人力資源管理過程。

（一）績效管理理論的主要內容

績效管理是一種提高組織員工的績效和開發團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。它是一個完整的系統，擁有完備的流程，包括績效計劃、績效實施與溝通、績效考核、績效反饋等環節。符合科學管理所提倡的PDCA循環的原則（又稱戴明環，最早是由美國質量管理專家戴明提出來的）

（二）績效管理的主要特點

1．績效管理是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具。這是績效管理最核心的目的。績效管理的各個環節都是圍繞著這個目的來進行的。因此，績效管理不僅要針對工作中存在問題的員工，更重要的是要著眼于提高現有的績效水平，從而促使組織的目標得以順利實現。

2．績效管理特別強調溝通輔導及員工能力的提高。績效管理通過強調溝通輔導的過程以實現它的開發目的。績效管理不是迫使員工工作的棍棒，不是權力的炫耀。因此，績效管理非常強調各級管理者的人力資源管理責任。為了實現有效的績效管理，人力資源管理部門必須使他們的績效管理系統得到從各級管理者到普通員工的所有人的認同與支持。

（三）績效管理的優勢 

1．績效管理可以促進質量管理

組織績效可以表現為數量和質量兩個方面。近年來，質量已經成為組織績效的一個重要方面，質量管理已經成為人們關注的熱點。Kathleen Guin(1992)指出，“實際上，績效管理過程可以加強全面質量管理(TQM)。因為，績效管理可以給管理者提供質量管理的技能和工具，使管理者能夠將 TQM 看作組織文化的一個重要組成部分”。可以說，一個設計科學的績效管理過程本身就是一個追求“質量”的過程——達到或超過內部、外部客戶的期望，使員工將精力放在質量目標上等。

2．績效管理有助于適應組織結構調整和變化

多數結構調整都是對社會經濟狀況的一種反應，其表現形式各種各樣，組織結構調整后，管理思想和風格也要相應地改變，如：給員工更多的自主權，以便更快更好地滿足客戶的需求；給員工更多的參與管理的機會，促進他們對工作的投入，提高他們的工作滿意感；給員工更多的支持和指導，不斷提高他們的勝任特征等等，而所有這一切都必須通過建立績效管理系統，才能得以實現。

3．績效管理可以促進員工的發展

通過績效管理，員工對自己的工作目標確定了效價，也了解自己取得了一定的績效后會得到什么樣的獎酬，他就會努力提高自己的期望值，比如學習新知識、新技能，以提高自己勝任工作的能力，取得理想的績效，個人得到了進步。從這一點出發可以這樣認為：績效管理是一種為促進員工發展而進行的人力資本投資。

4．績效管理對組織的持續發展具有重要戰略意義

績效管理對于組織的持續發展具有重要意義，這一點早已取得共識，而將績效管理與戰略相聯系，則是近年來績效管理的顯著特點。戰略是對未來結果的一種期望，這種期望的實現要依靠組織的所有成員、按一定的職責和績效要求、通過持續努力和發揮創造性來實現。因此，績效管理的系統已成為戰略管理控制系統中不可缺少的管理工具和手段。

二、我國高校教師績效管理現狀分析

（一）我國高校教師績效管理的歷史回顧。

20 世紀 90 年中期開始高校教師績效管理進入分配導向階段，主要是由于教師評價的激勵措施逐步加強，突出體現為評價結果與分配掛鉤的傾向。國家教委下發的《關于國家教委直屬高校內部管理體制改革的若干意見》(教直 [1992]37 號文件)第 22 條指出，“學校在執行國家工資法規和實行工資總額包干的前提下，有權確定適合本校實際的校內分配辦法和津貼標準”。不少學校開始實行對院系工資總額包干的制度，同時開始探索推行與津貼分配密切掛鉤的評價辦法。在 1998 年以后逐步推廣實施的崗位津貼制度。北京大學、清華大學率先實施，各高校紛紛效仿，“截至 2004 年底，除新疆地區的高校和山西省的個別高校因故未及時實施外，崗位津貼制度已在絕大多數高校中建立起來”。在教育管理的信息化手段空前發展的前提下，原本繁瑣的量化指標體系得以實施，于是一些高校的教師評價紛紛采取絕對量化的模式，出現了詳細的算分辦法和與津貼的換算關系，得分的多寡與崗位津貼的多少直接掛鉤。不可否認這些措施在實施初期收到了良好的效果，教師的工作積極性提高了，更加專注于本職工作，部分不合格的教師也產生很大的壓力，一些高校的科研經費、文章數量得到快速增長。但同時對強化量化考核進行批評的聲音不斷出現，爭論比較激烈的問題包括把源于生產線上的“計件制”，用于評價從事腦力勞動的教師是否合適等。逐年嚴格的量化評價與收入的直接掛鉤鼓勵了一些教師的急功近利行為，甚至助長了學風的腐敗。其后果是教師丟失了“十年磨一劍”的韌勁，不利于高校產生原創性的成果。高校內外出現應該為教師提供更加寬松的學術環境的呼聲，也在呼喚淡化數量、重視質量的評價體系。

（二）我國高校教師績效管理現狀的特點

通過對20世紀90年代末以來我國高校教師績效管理的歷史回顧，筆者認為我國高校教師績效管理的現狀有以下幾個特點：

1．把績效考核等同于績效管理

把績效考核等同于績效管理這是一種對績效管理比較普遍的理解，相當多的高校管理者沒有真正理解績效管理系統的真實含義，沒有將之視為系統，而是簡單地等同于績效考核，認為做了績效考核就是績效管理。其實，績效考核只是績效管理的一個階段。績效管理是事前計劃、事中管理和事后考核所形成的三位一體的系統。績效考核僅是對教師工作結果的考核，是績效管理的一個部分而不是全部。績效管理是高校將戰略轉化為行動的過程，是戰略管理的一個重要構成要素，其深層的目標，是基于高校的發展戰略，通過教師與管理者持續、動態的不斷溝通，明確教師的工作任務及績效目標，并確定對教師工作結果的衡量辦法，在過程中影響教師的行為，從而實現高校的發展目標，并使教師得到發展。績效管理是一種讓員工完成他們工作的提前投資。績效考核成功與否不僅取決于考核本身，而且很大程度上取決于與考核相關聯的整個績效管理過程。有效的績效考核有賴于整個績效管理活動的成功開展，而成功的績效管理也需要有效的績效考核來支撐。

2．重科研，輕教學

目前，我國的大學多數還屬于教學型或教學研究型大學，研究型大學極少。因而，高校教師目前的主要任務仍然是教學，培養人才。以人才培養為主要任務的高校教師，科研工作只是他們工作相對少的部分，而更多的工作應是如何教好書，如何培養合格人才。然而，由于目前高校間的評比、排名，都是以科研經費的多少，SCI文章的多少為主要依據。不少高校為了追求名次，在教師的考核評價上過分強調科研成果的數量，在評價教師業績的時候，發表了多少被SCI收錄的學術論文，或完成了多少國家級的科研項目，往往成為了最重要的評價標準。至于一位老師在教學改革或課程設置上花了多少精力，或一名教師在培養學生方面投入了多少心血，卻往往少有人過問。因此導致高校教師普遍存在重科研，輕教學現象。在好多教師看來，自己潛心科研可以名利雙收，而教學干的再好，如果科研不行也不能解決職稱待遇甚至會下崗。比如媒體報道的上海交通大學電子信息與電子工程學院晏才宏老師的教學水平有口皆碑。他的電路課，在學生網上評教活動中，以罕見的滿分居全校之首。很多學生稱他為“我碰到過的最好的老師”。 源于對這位老師的敬愛，在他去世后的三天內，該校BBS上竟發表了學生千余篇悼念文章，學生還自發籌資為他出版紀念文集。但就是這樣一位優秀的教師，因為一直以來不愿為晉升職稱而“炮制論文”或“疏通關系”，于是被為“沒有像樣的科研成果”，至死也只是一名講師。再如，浙江大學人文學院哲學系講師朱淼華的課教得好，學生給他打高分，卻因為沒有論文，崗位考評不及格，最終下崗。雖然以上只是個例，但它集中反映了我國高校重科研，輕教學的現象。所以，著名成功人士，原微軟公司全球副總裁，現goole中國區總裁李開復2006年給中國高校的九點建議的第一條就是“高校辦學要以高質量教學為目標”，并在第六條建議：“教學”與“研究”同等重要，鼓勵并嘉獎優秀教師。李開富在建議中大聲疾呼，高校這種重“研究”而輕“教學”的傾向必然會阻礙高校教學質量的提高，并影響到人才的培養和人才戰略的實施。事實上，教學與科研對高校來說具有同等的重要性，高校管理者應當要求所有的教授都要教學，并且應該從教學評價體系、教師評級和獎勵制度等方面做出正確的引導，使偏重教學和偏重研究的教師擁有同樣的發展空間。

3．績效考核結果缺乏反饋與合理應用

在目前的績效管理中，有些學校并不能及時把考核結果反饋給教師，只是學校的管理部門掌握，也有的只反映給院系一級領導，甚至有時教師本人對考核結果都不清楚。更多情況下反饋給教師本人的考核結果只是簡單的優秀、合格、不合格。顯然，績效考核制度也就達不到其預期的目標，失去了實施的本義。同時考核結果沒有得到合理的應用。考核結果并沒與教師的職業發展機會、薪酬等掛鉤，也沒有起到應有的激勵作用。很多學校并沒有合理應用考核結果，久而久之，教師會認為考核只是形式，沒有任何實際作用。所以，這樣的考核制度只是勞民傷財。

三、我國高校教師績效管理存在問題的原因分析

雖然，目前各高校普遍實施以崗位津貼為考核方案的所謂的績效管理，它適應教育改革與發展的需要，對穩住骨干，吸引人才，建設一支高水平的師資、調動廣大教師的積極性，尤其是學科帶頭人、學科梯隊成員、教學、科研、管理骨干的積極性與創造性，增強學校整體實力，起到了重要作用。但是還是存在一些問題。

（一）價值層面：忽視價值導向

由于受傳統教育觀念影響，相當一部分教師績效考核（績效評價）工作者對教師評價的目的認識模糊而帶有極大的片面性。“在目前的教師評價內，最為凸現的是功利性、實用性的價值取向。無論是教師還是學校，都有許多實際利益與之緊密掛鉤，同時，教師評價是作為現行高校體制內的一種激勵機制而存在的，學校通過這個機制實行優勝劣汰，實現教師隊伍的優化組合，從而為增強學校的綜合競爭能力奠定人才基礎。從這個意義上說，功利性、實用性的價值取向是現實所必需的，因而具有一定的合理性。然而，當功利性、實用性的價值取向成為教師評價的價值導向，甚至成為最有效的價值導向時，它就會形成對學術道德的沖擊，成為非道德的力量。”[17]

高校教師績效評價的這種錯誤價值導向助長了急功近利的浮躁學風，甚至導致學術腐敗的產生。上海交通大學高教研究所副所長楊頡教授通過對我國重點大學教學科研質量的調查結果表明：在自然科學領域，雖然2004年教師人均的論文產量是2000年時的260%，但是重點高校應用型科技成果轉化的專利均價，2004年比2000年減少了近一半，技術合同均價則減少了三分之一。[18]美國物理學會期刊總編馬丁·布魯姆曾指出中國論文質量下降問題，該期刊透露，在過去十多年中，來自中國的論文數量大幅度增加，但質量卻在降低。[19]2006年9月7日新浪網報道，“中國的科研成果90%沒有實際意義。”在哲學社會科學領域科研質量也不容樂觀，2006年6月教育部出臺《關于大力提高高等學校哲學社會科學研究質量的意見》（教社科[2006]5號）就是明證。

（二）目標層面：缺乏科學定位

目前高校開展的教師績效評價中有兩種常見的定位是值得商榷的。[20]一種定位是自覺或不自覺地把關于教師的評價主要當作一種對教師的測量和鑒定。就像學生學習怎么樣要給個分數，教師工作如何也要給個結論。在這種觀點看來，關于教師評價的直接目的就是要對每個教師在一段時間里（比如一學期、一學年）的總體表現給個客觀、公正的說法，其重點其實是要對教師進行對比。另一種定位是把關于教師的評價的主要當作一種對教師的管理手段。所謂的教師評價其實就是對教師日常工作情況的檢查、評比，并把檢查、評比的結果與有關的管理規范及利益機制掛鉤，比如，評價的結果如果不符合某方面要求，則要限期改正或給予一定懲罰，評先評優、職稱考核、發放獎金、確定骨干等都以評價的結果為依據。但僅發揮教師評價的鑒定選擇功能、實現教師評價的獎懲目的的評價是不完全的評價，是一種終結性的面向過去的評價；而對教師評價的激勵改進和導向功能的忽視，不利于面向未來促進教師的發展。王斌華教授認為，獎懲性教師評價在某種程度上可以促進改革，但這種動力是自上而下的，常常只能引起少數人的共鳴和響應；而不是自下而上的，引起全體教師共鳴和響應的。比如，由于經濟制約只能獎勵少數優秀教師，即使經濟條件允許，也根本沒有足夠的職位使得所有應該得到晉升的優秀教師獲得晉升的機會。從根本上講，這種教師評價面對的是教師中的“少數”人，難以引起全體教師的重視，也難以調動全體教師的工作積極性，更難以促進全體教師的發展。[21]

（三）思想層面：重人情，輕制度，存在“走過場”的思想

雖然現在教師績效評價方面已經建立了比較規范的流程和制度標準，但在中國長期重視人情的氛圍下，在績效評價過程中往往一團和氣，制度經常被人情所異化，不論是制度的制定者還是執行者都不同程度地抱著一種走過場的思想，有的管理者還把績效評價當成管理、控制老師的工具，在績效評價實施過程中，或主動放松要求，或曲解考核標準來討好或迎合老師，以換取老師在工作中的對自己支持與擁護，使績效評價結果往往不能發揮應有的作用。

四、對策與建議

通過以上對中國高校教師績效管理現狀的分析，使我們明確了存在的問題及其原因，對此筆者提出以下對策：

（一）合理借鑒國外經驗

國外高校在教師管理中，筆者認為至少有以下幾點值得我們借鑒：

1．比較重視教師的主體地位，給教師充分的自主權，發揮其主體積極性

“在美國大部分高校中，有教師與系主任就自己的教學科研能力問題進行單獨談判，擬定協議。比如在協議中規定：受聘任可以在兩年之內出幾本書、寫幾篇文章、完成幾個科研課題，那么兩年后如果完成任務，則薪金可以大幅度提高。”[23]

2．給教師相當的自由度

“在日本大學教師評價制度中，給予大學教師工作領域相當的自由度”。[24]在澳大利亞，“澳大利亞大學對大學教師的科研管理辦法不直接規定科研工作量和發表文章的數量，但學校非常重視高水平的科學研究及其成果，也非常重視科研成果的影響力，對不同級別教師的科研都有基本的要求。”[25]

3．注重評價體系中教師個性發展與學校發展的目標一致性[26]

在英國，從 20 世紀 90 年代起，推行了一種新型的教師評價制度。該項制度要求教師按照學校的發展規劃和發展需要，制定教師個人的發展計劃，并幫助教師了解和把握自己的潛能，更有效履行職責，提高教學水平。[27]

4．重視同行評價

“就學術成果本身專業水平的評價來說，無論是對教學質量的評價，還是對科研論文、著作的學術水平評價，專業人員要求同行評價其工作，認為只有同行才能判斷

其水平的高低。因此，在美國高校，同行專家評價被廣泛用于學術評價工作中。[28]

（二）積極推行績效管理

鑒于當前我國高校教師單一的績效考核存在的諸多問題，和績效管理理論所顯示出的種種優勢，筆者認為高校應該及時從目前績效考核向績效管理過渡，建立更加科學合理的教師績效管理系統。

1、對高校教師實施績效管理建議

（1）樹立正確的價值導向

在高校教師中實施績效管理，首要任務是根據各高校自身特點建立自己的價值觀，知道自己學校的價值在哪里，它將給學校帶來什么樣的前景。只有在明確了自己高校的價值導向后才可能把教師績效管理真正落到實處。教育，尤其是高等教育的教育價值觀應具有適當的超前性，但現實中人們所持有的教育價值觀往往受眼前利益和傳統因素的影響比較大。比如我們常說的“以人為本”是大家公認的一個重要辦學理念。[30]但是我們在確定教師評價標準時，往往又“以事為本”，重結果（成果）而不重過程，重物質而輕精神的積累。在“以事為本”的理念之下，教師只是學術成果的生產工具而不是學術創造的真正主體。鮮活生動的主體性學術創造為實用的、工具性的學術活動所束縛、所牽累，不能不與“以人為本”理念的變形有關。當我們面臨高校競爭的巨大壓力時，當現行的辦學體制對我們有許多制約時，當我們面對諸多現實的矛盾和困難時，“以人為本”的理念就會淡化，自覺不自覺地被許多現實的、實用的考慮所肢解和取代。正因為如此，才需要高校的教師評價工作者走出目前的把教師評價當作衡量鑒定教師工具的價值觀念，真正用績效管理和學校的價值觀結合起來。

（2）遵循高校教師的特殊性

對高校教師實施的績效管理與對一般企業職工的主要差別在于管理和評價的主體不同，高校教師是一個特殊的群體，屬于知識型員工。彼得·德魯克給知識型員工所下的定義是：“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”加拿大學者弗朗西斯·赫瑞認為：“知識型員工就是創造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加值。知識型員工最主要的特點是具有較強的創新性、個性和自主性，在對待激勵的態度上，重視物質激勵的同時，高度重視精神激勵和成就激勵。”

（3）統一觀念

實施教師隊伍的績效管理首先要在學校內從領導到每位教師都對績效管理有一個全面的認識。觀念問題已經被證實是企業實施績效管理最大的障礙。要想使績效管理得到有效的實施，必須強調全員的績效意識，全員都必須認識到績效管理不僅僅是單向的評價考核，它是需要全員參加的一個不斷閉合的循環管理過程，是一個管理系統。影響這個系統的因素很多，包括系統自身因素、外部因素、內部因素，其中內部因素中的領導因素最為基礎，學校領導者對績效管理系統的態度和關注程度是決定系統能否成功的先決條件。只有上至學校領導，下至普通教師在績效管理推進過程中都自覺主動地承擔相應的績效責任，形成共同努力的團隊，教師的績效管理才能取得良好的效果。

（4）營造有利的校園文化

馬克思曾說過：“人能夠創造環境，環境也能創造人。”作為組織的心理環境，大學校園文化不僅對于學生的成長影響深遠，對教師影響也十分明顯。在一個好的文化氛圍中，優秀的人才可能產出創新的成果。如果沒有這樣的環境，即使是一顆優秀的種子，也很難長成豐產的果樹。“大學者，非謂有大樓之謂也，有大師之謂也。”辦大學需要大師，大師的生存、生長、發展需要適宜的土壤。如何為包括大師在內的大學教師創造良好的教書育人、研究學問的好環境，是大學管理者在實施績效管理過程中，必須解決的問題。

五、結 語

在經濟全球化和高等教育國際化、大眾化以及市場化不斷發展的形勢下，我國高校面臨的競爭日趨激烈。高校如何在激烈的競爭中處于不敗之地，無疑高校教師起著至關重要的作用。但現有的高校實行的單一教師績效考核遠遠不能解決我國高校教師的管理問題，本文構建的教師績效管理系統力圖彌補單一教師績效考核的不足，將教師管理從單一的績效考核環節完善為一個全面的循環的績效管理系統，包括績效計劃、績效實施與溝通、績效考核、績效反饋、績效結果的使用等環節。從而使教師管理與高校目標緊密結合，教師利益與責任貢獻緊密結合，以利于高校在激烈的競爭環境下穩定人才隊伍和可持續發展。當然，也應看到績效管理是一個復雜的系統丁程，高校畢竟不是企業，既沒有一個放之四海而皆準的通用模式，也沒有一個一成不變的嚴格公式。我們應當充分領會績效管理理論的基本理念，根據實際情況的變化，不斷地發展和完善現行的績效管理體系甚至理論，以求得最佳的管理效果。

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