中小企業(yè)人力資源開發(fā)與管理

目 錄

摘要2

一、人力資源管理概述2

1.1人力資源管理的定義2

1.2人力資源管理的特點3

1.3人力資源發(fā)展歷程3

1.4 我國人力資源管理現(xiàn)狀3

二、 人力資源開發(fā)與管理的重要性5

三、中小企業(yè)人力資源開發(fā)面臨的問題6

3.1 收入不能體現(xiàn)人才價值6

3.2 中小企業(yè)的人力資源管理仍停留在傳統(tǒng)的人事管理階段7

3.3 中小企業(yè)沒有系統(tǒng)的員工培訓計劃7

3.4 中小企業(yè)不重視企業(yè)文化的培育7

3.5 企業(yè)內(nèi)部管理混亂8

四、中小企業(yè)如何進行人力資源開發(fā)與管理8

參考文獻：10

中小企業(yè)人力資源開發(fā)與管理

 摘要：人力資源是企業(yè)的第一資源，是企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)和保證。搞好人力資源開發(fā)與管理，關(guān)系到企業(yè)命運、前途。因此，所有企業(yè)必須高度重視人力資源管理與開發(fā)，以確保企業(yè)長期穩(wěn)定協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。

 關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 人力資源 開發(fā)與管理

一、人力資源管理概述

1.1人力資源管理的定義

 人力資源管理（Human Resource Management），是在經(jīng)濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結(jié)合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。

 人力資源管理的另外一種說法

 人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。

 根據(jù)定義，可以從兩個方面來理解人力資源管理，即：

 1.對人力資源外在要素--量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據(jù)人力和物力及其變化，對人力進行恰當?shù)呐嘤枴⒔M織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應。

 2.對人力資源內(nèi)在要素--質(zhì)的管理。主要是指采用現(xiàn)代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協(xié)調(diào)、控制和管理），充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達到組織目標。

1.2人力資源管理的特點

 人力資源管理具有：時效性、能動性、兩重性、智力性、再生性、連續(xù)性、時代性、社會性、消耗性等特點。

 人力資源管理是一門交叉學科，與經(jīng)濟學、會計學、心里學、社會學、法學交叉。

1.3人力資源發(fā)展歷程

 人力資源管理是一門新興的學科，問世于20世紀70年代末。人力資源管理的歷史雖然不長，但人事管理的思想?yún)s源遠流長。從時間和層次角度看，人力資源的發(fā)展迄今為止，經(jīng)過了人事管理、人力資源管理、精益人力資源管理和戰(zhàn)略人力資源四個階段。各個國家和企業(yè)在這條路線上發(fā)展的層次參差不齊。

（一）、人事管理階段

 以人事事務處理為主要核心功能的階段，人力資源無法為企業(yè)創(chuàng)造看得見的效益，無法形成顯著的核心競爭力，是成本中心。

（二）、人力資源管理階段

 “人力資源”這一概念早在1954年就由彼德?德魯克在其著作《管理的實踐》提出并加以明確界定。20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實踐中得到進一步發(fā)展，為企業(yè)所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。進入20世紀90年代，人力資源管理理論不斷發(fā)展，也不斷成熟。這個階段最大的意義在于人力資源管理功能的擴張和完善。

(三)、精益人力資源階段

 所謂精益人力資源管理階段，是指人們不僅全面開展人力資源管理，而且將人力資源深入、細化，達到專業(yè)、科學、可操作的水平。

本階段的核心在于不僅僅是完成人力資源管理，而且是能夠借助人力資源管理穩(wěn)定、科學、可操作的為企業(yè)創(chuàng)造效益，減少成本。

 本階段直接對應于企業(yè)正規(guī)化發(fā)展階段，其顯著特征是：（1）量化可操作；（2）能夠創(chuàng)造看得見的，可衡量的效益。

（四）、戰(zhàn)略人力資源管理階段

 這個階段的特征是人力資源管理為企業(yè)的戰(zhàn)略服務，人力資源部門的角色向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。

1.4 我國人力資源管理現(xiàn)狀

 隨著市場經(jīng)濟體系的逐步建立，國內(nèi)企業(yè)紛紛加快了在人力資源管理方面的探索步伐和改革力度，并逐步建立起了與市場接軌的人力資源管理體系。目前，國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理水平與前幾年相比已經(jīng)有了明顯的提高，但是也存在很多問題。

（一）、人力資源管理的重視程度不夠

 雖然最近幾年，“以人為本”“高度重視人力資源管理”已經(jīng)成為一些企業(yè)老總的口頭禪，實際上企業(yè)中的人力資源經(jīng)理們經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)，在老總的日程表上，在公司的各項工作安排上，市場、銷售、研發(fā)、生產(chǎn)等方面的工作總是排在最重要的位置，而人力資源管理則排在不那么重要的位置。誠然，市場占有率，銷售額，利潤，新產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)對于企業(yè)來說，尤其是對于中國企業(yè)來說，的確是企業(yè)生存和發(fā)展的基本條件。但是，企業(yè)的老總千萬不要忘記上述這些指標反映的僅僅是企業(yè)的短期效益和狀況，真正決定企業(yè)長久發(fā)展和持續(xù)生存的關(guān)鍵因素應該是企業(yè)的人力資源以及人力資源管理。老總的這種短視，以及對人力資源管理認識的不足是中國企業(yè)人力資源管理所面臨的最嚴重的問題。由于老總不能從思想上充分地認識到人力資源管理的重要性，也沒有從行動上花大力氣支持企業(yè)各項人力資源管理活動的開展，使得中國企業(yè)的人力資源管理的發(fā)展非常緩慢，實施戰(zhàn)略人力資源管理也就無從談起。此外，直線經(jīng)理對人力資源管理重要性的認識也不夠，因而人力資源部在開展各項活動時很難得到他們的支持和配合，使得各項活動的效果大打折扣。

（二）、人力資源部的基礎(chǔ)建設(shè)急需完善

 對于中國企業(yè)來說，人力資源可以說還是一個新興的名字，人力資源部的成立也是最近幾年的事情，甚至有部分企業(yè)還沒有重視人力資源部的建立。即使有一些公司成立了人力資源部，所承擔的主要工作還是傳統(tǒng)人事部門的工作，僅限于員工的薪酬與福利，獎懲與升遷、檔案管理等方面，這就是使得人力資源部很難發(fā)揮應該發(fā)揮的作用。

 人力資源部的地位和結(jié)構(gòu)也有待進一步改善。由于公司老總并沒有高度重視人力資源管理工作，人力資源經(jīng)理很少甚至沒有機會參與公司的高層決策，使得人力資源為公司戰(zhàn)略服務根本就無從談起。人力資源部的人數(shù)配備、分工以及專業(yè)水平也有較大的發(fā)展空間。企業(yè)并沒有完全根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃來對人力資源部的人員進行合理配備和分工，人力資源從業(yè)者大部分都是從其他專業(yè)或者職能轉(zhuǎn)到人力資源部來的，這就在一定程度影響了人力資源管理發(fā)揮其戰(zhàn)略作用。

（三）、戰(zhàn)略人力資源管理體系的建立尚處于起步階段

 人力資源管理要想發(fā)揮作用，必須和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，建立戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)。但是，目前國內(nèi)大部分企業(yè)尚未形成一套完整的戰(zhàn)略人力資源管理思想和管理模式，尚未真正實現(xiàn)從傳統(tǒng)的人事管理向戰(zhàn)略人力資源管理的轉(zhuǎn)變。比如，人力資源部經(jīng)常是根據(jù)業(yè)務部門的短期業(yè)務需求去招聘合適的人選，往往沒有考慮公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略，表面上招進來的員工能滿足公司短期業(yè)務發(fā)展需要。實際上，招進來的員工極有可能并不符合公司的長遠發(fā)展需要。

 企業(yè)人力資源管理各項職能的規(guī)范性、系統(tǒng)性和科學性也有有待加強。目前，企業(yè)在人才引進、招聘、員工培訓培養(yǎng)、績效管理和績效評價、基本工資的確定以及各項獎金福利的發(fā)放等方面往往是根據(jù)經(jīng)驗進行判斷，缺乏長期的規(guī)劃，從而導致了各項人力資源管理具有一定的盲目性，在客觀上加大了企業(yè)人力資源開發(fā)的成本。比如，大部分企業(yè)并沒有建立績效管理系統(tǒng)，總是在年底的時候由部門經(jīng)理根據(jù)經(jīng)驗和印象來對員工進行評價。這種根據(jù)經(jīng)驗和印象進行的績效評價，往往受到評價者水平、評價者與被評價者關(guān)系以及其他因素的影響，其結(jié)果往往并不準確，也不客觀，嚴重的甚至出現(xiàn)只有善于鉆營和投機的員工才能得到各種榮譽和獎勵；在評價上出現(xiàn)部門經(jīng)理說了算，或者輪流坐莊、內(nèi)部圈點等現(xiàn)象。人力資源管理各項職能，比如人力資源規(guī)劃、員工招聘、員工培訓和開發(fā)、績效管理、績效評價和薪酬福利等各項職能各自獨立，沒有很好的互相支持和配合。而從企業(yè)老總或者直線經(jīng)理的角度來看，需要解決的問題往往是各種不同的職能共同作用的結(jié)果。比如，員工跳槽率比較高，有可能是因為招聘的時候沒有把關(guān)，員工并不能勝任該職位的工作，或者與公司文化不能融合；也有可能是因為公司沒有提供很好的培訓；也有可能是公司的績效評價系統(tǒng)并不能真實地反應員工的真實情況；也有可能是因為干好干壞一個好等等。

人力資源開發(fā)與管理的重要性 

 人力資源管理重要性的突顯是市場競爭加劇的結(jié)果。隨著社會主義市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，人力資源管理在企業(yè)管理中的作用也變得日益重要。一個企業(yè)能否健康發(fā)展，在很大程度上取決于員工素質(zhì)的高低，取決于人力資源管理在企業(yè)管理中的受重視程度。

（一）人力資源管理對企業(yè)管理人員的要求

 人力資源管理將人作為一種重要資源加以開發(fā)、利用和管理，重點是開發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力，使員工能積極主動創(chuàng)造性地開展工作。對于企業(yè)管理人員來說，要求管理人員在工作中充分發(fā)揮承上啟下、上通下達的紐帶作用，幫助企業(yè)處理和協(xié)調(diào)各種關(guān)系：一要合理地處理好人與事的關(guān)系，確保人事匹配；二是恰當?shù)亟鉀Q員工之間的關(guān)系，使其和睦相處；三是充分調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性，使員工為企業(yè)努力工作；四是對員工進行充分的培訓，以提高員工的綜合素質(zhì)，保證企業(yè)的最好效益。

（二）人力資源管理能夠提高員工的工作績效

 根據(jù)企業(yè)目標和員工個人狀況，企業(yè)運用人力資源管理創(chuàng)造理想的組織氣氛，為員工做好職業(yè)生涯設(shè)計，通過不斷培訓，進行橫向縱向崗位或職位調(diào)整，量才使用，人盡其才，發(fā)揮個人特長，體現(xiàn)個人價值，促使員工將企業(yè)的成功當成自己的義務，鼓勵其創(chuàng)造性，營造和諧向上的工作氛圍，培養(yǎng)員工積極向上的作風，轉(zhuǎn)變員工的思想，改進員工隊伍的素質(zhì)，使員工變被動為主動，自覺維護并完善企業(yè)的產(chǎn)品和服務，從而提高員工個人和企業(yè)整體的業(yè)績。在具體運作中實行員工崗位輪換制，通過輪換發(fā)現(xiàn)員工最適應的工作種類，確保企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績效，全面提高企業(yè)工作效率。

（三）人力資源管理是企業(yè)發(fā)展的需要

 人是企業(yè)生存和發(fā)展的最根本要素。這是因為企業(yè)管理目標是由企業(yè)管理者制定、實施和控制的，但在工作過程中，管理者是通過員工的努力來實現(xiàn)工作目標的，這就要求員工必須具備良好的能力素質(zhì)，掌握市場運作規(guī)律，圓滿完成管理者意圖。只有恰當?shù)倪x用員工，才能圓滿地實現(xiàn)企業(yè)預定的目標。人力資源管理能夠創(chuàng)造靈活的組織體系，為員工充分發(fā)揮潛力提供必要的支持，讓員工各盡其能，共同為企業(yè)服務，從而確保企業(yè)反應的靈敏性和強有力的適應性，協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)競爭環(huán)境下的具體目標。

（四）人力資源管理是企業(yè)核心競爭力的重要要素

 人是企業(yè)擁有的重要資源，也是企業(yè)的核心競爭力所在。美國管理學教授勞倫斯·S·克需曼曾經(jīng)說過：“人是一切企業(yè)競爭、發(fā)展的控制因素。”隨著企業(yè)對人力資源的利用和開發(fā)，企業(yè)的決策越來越多地受到人力資源管理的約束。目前人力資源管理逐漸被納入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中，成為企業(yè)謀求發(fā)展壯大的核心因素，也是企業(yè)在市場競爭中立于不敗的至關(guān)重要的因素。

三、中小企業(yè)人力資源開發(fā)面臨的問題

3.1 收入不能體現(xiàn)人才價值

 一方面，中小企業(yè)的工資福利待遇普遍偏低，在人才市場上缺乏競爭力。人才市場上某些相對稀缺，具有專業(yè)技能的人才，市場價格遠高于中小企業(yè)中同類人員的工資水平，這種人才價格的懸殊差別使得部分人員心理產(chǎn)生不平衡，一有機會就紛紛轉(zhuǎn)投其他企業(yè)。另一方面中小企業(yè)缺乏競爭機制。大鍋飯現(xiàn)象依然普遍存在，嚴重挫傷了企業(yè)優(yōu)秀員工的工作積極性。中小企業(yè)長期存在的平均主義分配理念和分配方式 ，優(yōu)秀員工的價值難以在工作中體現(xiàn)，從而使工作缺乏必要的激勵。同時，中小企業(yè)缺乏激勵機制 。激勵中的一個重要因素是個人對報酬結(jié)構(gòu)是否覺得公平 。一個人對所得到的報酬是否滿意是通過公平理論來說明的，即個人主觀地將他的投入( 包括諸如努力、經(jīng)濟、教育等諸多因素)同別人相比來評價是否得到公平或公正的報酬。而中小企業(yè)內(nèi)部明顯存在著收入分配不公平。很多企業(yè)對管理層的價值比較重視，給予部門經(jīng)理以上的中層管理人員較高的工資和福利待遇，而基層業(yè)務技術(shù)骨干的收入則低得多，這種收入的不公平嚴重影響了技術(shù)、業(yè)務骨干的工作積極性。因此技術(shù)、業(yè)務骨干的流失率很高 。

3.2 中小企業(yè)的人力資源管理仍停留在傳統(tǒng)的人事管理階段

 現(xiàn)代人資源管理理念中，把“以人為本”作為管理的主流價值觀，即把人當作企業(yè)的主體，確立人在管理中的主導地位，企業(yè)的一切管理活動主要圍繞著調(diào)動自身員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性來進行和展開現(xiàn)代企業(yè)的終極目標不僅是實現(xiàn)經(jīng)濟效益，還有滿足企業(yè)員工的需要。但中小企業(yè)人力資源管理不是沒有就是仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段，職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃，以達到盡可能地利用人的創(chuàng)造力，增加企業(yè)及社會財富的目的。傳統(tǒng)的人事管理使我國企業(yè)人員很難做到人事相宜，人事配置手段較弱，形不成合理流動的優(yōu)化配置的機制，企業(yè)的人事安排往往因人設(shè)崗，情大于法的人事管理仍然很普遍 。

3.3 中小企業(yè)沒有系統(tǒng)的員工培訓計劃

 很多企業(yè)只有當公司在管理上出現(xiàn)了較大的問題、經(jīng)營業(yè)績不好的情況下才臨時安排培訓工作，僅僅滿足短期需求和眼前利益。有些企業(yè)對自身的培訓需求不明確但又意識到培訓的重要性，未對員工的培訓需求進行科學、細致的分析，只憑經(jīng)驗和模仿他人而機械地制定本企業(yè)的培訓計劃，或者按照前一年的計劃來制定；更沒有將本公司發(fā)展目標和員工的生涯設(shè)計相結(jié)合來仔細設(shè)計和主動加強對員工的培訓，使得企業(yè)培訓工作帶著很大的盲目性和隨意性。企業(yè)的員工培訓多為短期行為，走過場，不注重實效，沒有人力資源開發(fā)的角度制定符合企業(yè)未來發(fā)展需要的人力資源培訓計劃。

3.4 中小企業(yè)不重視企業(yè)文化的培育

 企業(yè)文化的核心是企業(yè)價值觀，其靈魂是企業(yè)精神。企業(yè)精神體現(xiàn)企業(yè)員工的意志和利益，反映企業(yè)奮斗目標、價值觀念和道德行為準則的一種集體意識，在優(yōu)秀的企業(yè)精神影響下，員工會不講條件、不講得失、不計報酬地為企業(yè)工作，而自己又感到這很榮幸、自豪和滿足 。但中小企業(yè)在企業(yè)文化的營造上，往往不重視。許多企業(yè)只做表面文章，不能真正體現(xiàn)本企業(yè)文化的深厚內(nèi)涵，沒有培育出自己的企業(yè)理念，沒有把尊重人作為企業(yè)的最高目標。對企業(yè)文化流于一 種形式，而不能為員工真正創(chuàng)造一個自我發(fā)展的空間。歸根結(jié)底是由于企業(yè)的領(lǐng)導者缺乏人本主義的管理理念。

3.5 企業(yè)內(nèi)部管理混亂

 企業(yè)管理混亂，員工無所適從，也是人才流失的重要原因之一，一方面，企業(yè)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標，在經(jīng)濟環(huán)境不穩(wěn)定、市場競爭激烈的情況下，企業(yè)本身技術(shù)、資金、人力的配置缺乏效率，產(chǎn)品不對路等諸多因素，使員工感到本單位沒有發(fā)展前途，缺乏職業(yè)安全感。另一方面，由于企業(yè)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標，導致企業(yè)內(nèi)部管理混亂，工作職責不清，企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度不健全，或者有制度不執(zhí)行，情大于法的現(xiàn)象普遍存在。缺乏有效的管理制度，使員工無所適從。一些企業(yè)采用行政手段，與科技、管理骨干簽訂長期的服務合同，收取高額違約金，扣留人事檔案，不轉(zhuǎn)人事關(guān)系等手段來挽留人才殊不知留人在于留心。靠這些手段非但不能真正留住人才，還會使后來者望而卻步， 不利于企業(yè)吸引新的人才。企業(yè)要想留住人才。必須根本上解決人才流失的原因，采取切實可行的措施，來保住企業(yè)人力資本的大堤。

四、中小企業(yè)如何進行人力資源開發(fā)與管理

 首先，企業(yè)要對立人力資本比財力資本更重要的觀念。要從思想上真正重視人才。“以人為本”思想的意義在于，一個企業(yè)有了合格的員工 ，才會有好的產(chǎn)品和好的市場，也才會有好的利潤，員工應是第一位的。這種人本主義思想應貫徹在管理各環(huán)節(jié)，從員工招聘、培訓 、工作設(shè)計、薪酬福利制度、職業(yè)生涯管理到激勵體系，都應考慮員工的需要和收益。不同的企業(yè)應根據(jù)自己的情況，采取不同的方式來控制員工的流失，但無論采取什么方式，都應注意“留人先留心”。所謂“感情留人，待遇留人，事業(yè)留人”，從根本上說，都是真正尊重關(guān)心員工，營造員工成長的良好環(huán)境，建立企業(yè)識人、用人、激勵人才的機制，體現(xiàn)市場經(jīng)濟的價值規(guī)律，企業(yè)自然能留住人才。

 其次，中小企業(yè)應注重內(nèi)部人才的培養(yǎng)。中小企業(yè)不是沒有人才，而是用不好。很多在中小企業(yè)默默無聞的人，到其他企業(yè)去，一下就脫穎而出。在中小企業(yè)中“學非所用，用非所長”是普遍現(xiàn)象，企業(yè)占有了大量人才卻閑置起來，造成了極大的浪費 立足本企業(yè)現(xiàn)有人才存量的盤活，調(diào)配和有效利用現(xiàn)有人力資源，是中小企業(yè)的有效途徑。如何用好人才，這就涉及到用人機制的問題。

 第三，改善中小企業(yè)用人機制，建立系統(tǒng)化、制度化的激勵約束機制。一方面，企業(yè)要為員工發(fā)展創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境，健全內(nèi)部分配制度，本著激勵性、公平性和合理性的原則，深入改革工資制度，充分體現(xiàn)“按勞分配”加大內(nèi)部分配浮動比例，實行“骨干”傾斜政策，豐富物質(zhì)獎勵手段，擴大激勵效應。有條件的企業(yè)可以采用年薪制和股票期權(quán)制度，充分調(diào)動企業(yè)經(jīng)營管理人員和技術(shù)、業(yè)務骨干的積極性。同時，注重精神激勵，通過滿足員工的自尊、自我發(fā)展和自我實現(xiàn)的需要，在較高層次上調(diào)動員工的工作積極性。另一方面，要充分 發(fā)揮市場機制在人才資源配置中的基礎(chǔ)性作用，通過建立運行規(guī)范、服務周到的人才市場體系，使人才能夠合理流動、合理配置，做到人盡其才、才盡其用。另外，應建立健全人才競爭機制。競爭的過程，可以更好地發(fā)現(xiàn)人才，人才競爭上崗，更能實現(xiàn)自身的價值。在人才競爭過程中，要堅持貫徹“公開、公平、競爭、擇優(yōu)”的原則。促進人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化，人才素質(zhì)提高 。

 第四，將員工的培訓與員工的個人職業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來。培訓作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容和手段，一方面，可以改變員工的工作態(tài)度，增長知識，提高技能，激發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛能，提高企業(yè)運作效率和銷售業(yè)績，使企業(yè)直接受益；另一方面，也增強員工自身的素質(zhì)和能力，讓員工體會到企業(yè)對他們的重視，培訓是企業(yè)為員工提供的最好福利。同時，從公司未來發(fā)展的角度看 ，教育和培訓跟上了，人才就具有了連續(xù)性，凝聚力也會大大加強。企業(yè)應根據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實際要求來制定人力資源的培訓、晉升等具體計劃，而且這些計劃要盡量讓員工知曉，以便員工據(jù)此制定自己的發(fā)展計劃，讓員工感到自己在本企業(yè)還有發(fā)展的機會，有助于留住員工。幫助員工制定職業(yè)生涯計劃，即幫助員工開發(fā)各種知識與技能，提供實現(xiàn)個人專長的機會，鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯。使員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎(chǔ)上，盡量使其所長與公司所需一致，使員工有明確的發(fā)展方向。如果我們能了解員工的個人計劃，并努力使之達成目標，就必然使員工產(chǎn)生成就感，沒有人會愿意離開一個能不斷使自己獲得成功的組織。

 第五，注重企業(yè)文化的培育。企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。作為企業(yè)人力資本軟制度的企業(yè)文化主要有以下兩方面的作用：一方面，優(yōu)秀的文化使得企業(yè)能夠牢牢抓住優(yōu)秀員工的心，并不斷吸引其他優(yōu)秀的人才加盟。另一方面，在優(yōu)秀的文化氛圍里，才能形成優(yōu)秀的企業(yè)制度，特別是人力資本制度，從而激發(fā)出人力資本巨大的創(chuàng)造力，使企業(yè)中的人力資本不斷保值升值，最終不斷地實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。企業(yè)之間的最深層次的競爭就是這種無形的企業(yè)文化上的競爭。但企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。可以通過一系列管理行為，如企業(yè)戰(zhàn)略目標的透明性，內(nèi)部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，來反映一個企業(yè)所倡導的價值觀。

 第六，企業(yè)應苦練內(nèi)功，加強內(nèi)部管理。加強和改善企業(yè)管理，提高科學管理水平，既是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，也是提高企業(yè)競爭能力的重要途徑。首先，管理者要有較高的管理水平，盡量能做到科學決策、合理分工、有效控制。企業(yè)內(nèi)部有健全的規(guī)章制度可遵循，給員工安全感。其次，企業(yè)應有明確的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標，健全的內(nèi)部管理制度。企業(yè)應進行工作分析，明確每個崗位的職責、權(quán)力與工作標準。同時，企業(yè)應建立起一套科學、合理的考核標準，把考核與工資、晉升緊密聯(lián)系起來。并建立科學的薪資管理分配辦法和完善的福利和社會保障制度，以解除人才的后顧之憂。所有這些規(guī)章制度都要堅持公開、公平、公正，做到令行禁止。企業(yè)在為員工發(fā)展創(chuàng)造好的環(huán)境，增加自身吸引力的同時，也必須制定相關(guān)的制度，對員工流動進行管理和控制。當然，不同的企業(yè)應根據(jù)自己的情況，采取不同的方式來控制員工的流失 ，但無論采取什么方式，都應注意“ 留人先留心” 。目前，心理學已廣泛運用于企業(yè)人力資源管理 ，且頗有成效，也說明了這一點。只要企業(yè)樹立“人為本”的人力資源管理理念，真心尊重關(guān)心員工，體察其需求，幫助他們成長進步，給他們營造發(fā)揮自己才能的環(huán)境，企業(yè)自然能留住人才，從而在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。

 結(jié)束語：以上是對中小企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一些思考，不可能涵蓋全面。但筆者認為，在知識經(jīng)濟時代，人力資源的開發(fā)和管理已成為企業(yè)在激烈的市場競爭中制勝的主要因素。中小企業(yè)只有認識和重視人力資源管理，通過采取優(yōu)化的管理措施和對策、形成人力資源開發(fā)與管理工作的新格局，才能有效地開發(fā)和管理人力資源，激發(fā)和提升人力資源的活力和潛力，不斷提高企業(yè)的市場競爭力，并得到長久發(fā)展。

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