維合公司人力資源管理的現狀問題與對策

目 錄

摘 要

一、維合公司簡介

二、維合公司人力資源管理的現狀分析

三、 維合企業公司人力資源管理存在的問題分析

四、改進和完善維合企業人力資源管理的對策與建議

五、小結

參考文獻

內 容 摘 要

競爭是如今社會的顯著特征，隨著經濟全球化的發展，市場經濟體制在我國進一步完善，“適者生存，弱肉強食”是現代企業發展的殘酷寫照。在知識經濟時代，人才是企業得以發展的寶貴資源，企業想在同行中間站穩腳跟并不斷前進就更要重視企業的人力資源。因此如何有效的開發和科學合理地管理人力資源是企業走向成功的關鍵。本文在闡明人力資源管理的含義和職能的基礎上，通過對維合企業人力資源管理中的現狀分析，說明民營企業該如何改善其用人、留人、育人機制，最后提出民營企業個性化管理的對策。本文的研究成果，對于企業加強人力資源管理具有一定的理論和實踐意義。

關鍵詞：人力資源管理 現狀分析 對策研究 積極性

維合公司人力資源管理的現狀、問題與對策

一、維合公司簡介

上海合維機電有限公司是為了配合客戶解決品質和物流的背景下于2008年2月成立的，公司坐落于上海加工業集中的松江區九亭鎮經濟開發區，空港和高速交通十分便利。公司現擁有員工26名，技術及管理力量雄厚，人人各盡其責，運用專業知識發揮專業水平，共同為公司發展而努力。合維機電擁有自己的進出口公司上海杰恩士商貿有限公司，合維生產的成品通過杰恩士實現國內外銷售，相反國內無法采購到的零配件通過杰恩士商貿有限公司從國外進口。

上海合維機電有限公司的專業：從設計階段幫助客戶提案經濟實惠的制作工藝，以經濟的工藝制作出有用的產品；然后從零部件采購開始直到組裝成成品送到客戶手中，全程貫徹控制q.c.d方面的問題。具體產品涉及到鋁合金的鑄造和加工；五金加工；鈑金沖壓；塑料制品；不銹鋼精密鑄造等，我們的特長是針對客戶在任意的時刻任意的困難都有專業合適的人來解決。我們在上海周邊有充分資源的協力配套工廠，我們既重視根據客戶需要實施方案設計，又強調理論、技術和方法有機結合、不斷研發和創新，實現了兩者的高度結合。

二、 維合公司人力資源管理現狀分析

當今社會民營企業有著前所未有的社會地位。從我國民營企業成長發展過程來看，呈現出如下特點：①民營企業資本來源于非政府機構和個人；②民營企業融資比較困難；③民營企業多未形成規范的管理體系；④多數民營企業還處于初創期，規模為中小型居多；⑤民營企業多集中在第三產業以及新興的、高科技產業中；⑥民營企業思想觀念上較國營企業更接近于市場經濟。處于發展階段的民營企業的人力資源管理僅僅是一個職能存在，也就是說，還沒有完全獨立為部門，基本上都是行政和人事合并辦公，叫行政人事部。

在定位上，很多企業都沒有把人力資源部門定位為一個戰略合作部門。人力資源管理是人力資源和企業績效關系的中間變量，人力資源只有在與正確的人力資源管理實踐相結合時，才是有效的。即擁有正確的人力資源管理是人力資源效率最大化的必要條件。這種中間變量角色在一定程度上也解釋了為什么許多企業強凋人力資源的重要性，而只有極少的企業能夠開發出作為競爭優勢之源的人力資源。現就維合公司的人力資源管理做一個現狀分析。

（一）維合公司的基本簡介

維合公司是創立于1998年的民營企業，是以銷售包裝食品為主的貿易公司。目前公司經營業務范圍以柳州及柳州直轄縣為主，覆蓋廣西部分地區。銷售渠道覆蓋百貨公司、商超、批發、婦嬰店等。現主營嬰童市場多個領導品牌，主要有奶粉、保健品、嬰兒用品及童車等。公司組織架構設有:市場部、營銷部、財務部、行政部、百貨公司專柜等職能部門。公司現有員工50余人，是一家較典型的中小型民營企業。

（二）維合公司的人力資源管理現狀

1人力資源管理機構設置

維合公司現有員工50多人，企業管理者和所有者融為一體，沒有專門的人力資源部門，公司人力資源管理的主要職能掛在總經理辦公室，其余的由行政部經理兼管，其基本業務范圍為公司人員的招聘與離職、員工的崗前培訓、勞動保險的管理以及公司員工的檔案管理等。公司沒有確立統一標準的管理制度，由各部門自己制定部門相關的管理規則，上報總經理批示后各自執行。

2維合公司招聘及培訓情況

維合公司的招聘主要以通過網上發布招聘信息，每周定期去人才市場招聘為主。員工的招聘由行政部經理進行初試，各部門經理進行復試，最后由公司總經理負責審核決定錄用名單。培訓現狀則是由行政部經理對新晉員工進行為期一天的培訓，告知員工該公司基本的企業文化以及規章制度，接著每位新晉員工去倉庫實習一天認識公司產品，最后通過“老帶新”的模式，由老員工對新員工進行一個大致的教學。新員工如對工作有任何的不懂，都只能通過老員工來了解，而并不是所有的老員工都有較強的表達能力。員工在試用期滿一個月后，由行政部經理出題對新晉員工進行一個考試，考試通過后方能轉正。但考試的內容與員工的工作崗位并無太大的聯系，多為之前培訓的一些公司基本規章制度。從公司整體來說，公司并沒有開展定期的培訓講座，沒有專門的培訓講師來教導銷售人員銷售技巧、產品知識以及產品的推銷，多數只能靠銷售人員自己的經驗積累，自己閱讀相關書籍、音像等。

3、維合公司薪酬福利及績效考核情況

維合公司在薪酬體系上，對每個不同的部門制定了不同的薪酬制度，對銷售部門采用基本工資加提成加獎勵的方式，其他行政人員則為固定工資。但存在著嚴重的工資差別，從總經理的月薪5000 元到普通行政人員的月薪1200 元，公司銷售人員的工資也并不高，一般處于1500左右。跟同類行業比起，該公司的工資都低于地區的平均水平。在公司福利待遇上，只要試用工作滿1個月，公司為其購買五險，每年中秋，春節均有一壺油及兩百元的福利發放，公司每年會根據本年度的銷售業績組織有一次為期3-6天的公司公費旅游。

維合公司在績效考核上基本處于空白的狀態，沒有建立明確的績效考核制度，也沒有量化績效考核的標準，其績效考核主要是靠各部門經理每個季度將各部門員工的情況匯報給總經理，從中選出1、2個本季度優秀的員工對其發放300至500元的績效獎金作為激勵。由于員工對于公司績效考核基本屬于“懵懂”的狀態，所以有的員工甚至于根本不知道公司有績效考核這一項。而績效獎金則由總經理審批過后，由財務部經理發放給優秀員工，但是獎金的發放是不公開。也就是說除了優秀員工外其余的員工可能并不清楚公司有績效獎金。

三、維合公司人力資源管理存在的問題分析

經過幾年來的打拼,維合公司經濟效益在當地已經攀升到了中等水平，并具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強和持續經營。但隨著知識經濟的到來，維合公司在人力資源管理方面的現狀和公司的發展戰略顯得格格不入。

（一）人力資源的戰略規劃存在的問題

民營企業在制定發展戰略時，往往忽視人力資源規劃，也不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效的支持企業發展的戰略，人力資源與企業發展戰略不匹配。大多民營企業人力資源管理很少從公司戰略層面來考慮，沒有根據公司戰略發展的需求來配置和引進人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個人來用，不合適然后又讓他走。很少考慮目前公司處于哪一個戰略階段，該配置什么樣的人才。于是便出現了配置的人員能力和素質不符合崗位的要求，引進的人才只能適應短期應急需要，不能滿足企業長遠發展的需要的現象。所以老板總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻很多。 

維合公司也是眾多不重視人力資源戰略規劃的中小民營企業之一，每次只有在缺少人手時才會想到引進人才，而不是有一系列的用人規劃，把每一個階段需要的人才都提前安排好。按維合公司的五年發展規劃，公司在生產、銷售、市場、品牌、資本運作及管理等各項指標均在五年內處于行業前列，在這樣前提之下，公司各部門人力資源的配備，均要達到行業前列。實際上，維合公司目前的中層干部大多數還是考經驗管理的創業老功臣，這些人學歷不高，學習力不強，根本無法和競爭對手相比，從某種程度上說很難勝任現在的崗位，更不用說將來了。老板覺得再這樣下去公司的戰略很難實現，就想引進新的人才，但很少引進的高端人才，大多是一些平庸的人。這里的原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司一時難以滿足，而平庸的人要求較低，容易滿足，所以老板常說人才難求。

（二）人員招聘中存在的問題

人力資源管理的第一個環節是人員錄用，這是企業發展的關鍵環節。在人員錄用時，我們必須以企業文化為導向，引進的新員工必須是有潛力成為企業文化人的員工，也就是說是經過培育后能夠成為企業文化人的人。因此，在設計企業的招聘政策時，要通過廣告宣傳、公關活動等策略，讓招聘的人員了解本企業的文化，特別是公司的核心價值觀。利用合適的測評手段，錄用與本公司文化契合程度較高的人員。企業文化主管人員要參與制定職位“入職要求”。同時還要制定相應的員工發展政策，培養與發展那些與本公司文化契合程度較高的員工。 

維合公司在招聘上，只做簡單的發布招聘信息、篩選簡歷、組織面試，所謂面試，也僅僅是簡單交流，無法深入，缺乏有效的甄選工具，再來對職位沒有進行詳細的工作分析，在招聘錄用時標準模糊；或者因為提供的薪水較少，在沒有更多有經驗的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經驗的人才充實，所以員工試用期離職率相當高。員工招聘的流程是由行政經理進行初試，所招人員的部門經理進行復試，最后由總經理負責審核。由于招聘沒有專門的人力專員，人力資源部門定位不高，職能發揮不充分，把老大顯了出來，很多事情需要老板定奪，老板需要親自出面做裁判，而由于老板的參與，更使得人力資源部門被動，于是，老板成了實際上的人力資源總監，職能嚴重錯位。

（三）員工培訓和開發的問題

人力資源管理中的另一個重要環節是培訓。通過培訓，能將企業的價值觀內化到員工的思想中，縮短員工的價值同化周期。因此，在企業文化導向的人力資源管理模式中，員工培訓是重中之重。 

在整個培訓同化的過程中，要以“求大同存小異”的態度來對待新員工，不能急于求成。同時，在此過程中還要進行量化考核，考核員工是否符合企業文化，是否滿意企業及工作崗位。這種壓力能夠促使新員工嚴肅對待企業文化，并努力融入到企業文化中。 

另外，員工的職能培訓要與其職業生涯規劃緊密結合起來。對員工的培訓一定要結合員工的職業生涯規劃，才能有的放矢。員工職業生涯規劃是員工自身的一種內在需要，是員工自身價值的向往，員工的職業生涯規劃既是其自身興趣愛好的體現，同時也結合了企業的發展需要。任何員工，只有干自己喜歡的而且是充滿價值的工作，把工作當成一種樂趣，當成是生命中不可缺少的一部分，才能充分調動自己的積極性、發揮自己的創造性。 

只有站在戰略的高度，開發企業培訓體系，才能為企業源源不斷的培養人才，才能增強企業員工及企業的競爭力，達到員工與企業的“雙贏”境地。由此可見，企業的培訓，無論對企業還是員工都有著重大的意義。企業文化導向的人力資源管理，采用的培訓方式多種多樣，員工在潛移默化中認同企業的價值觀和價值模式，縮短企業價值同化的周期。員工在滿足自身需求的同時，更好的為企業做出更大的貢獻，實現企業的目標。

在培訓這塊，維合公司培訓項目設置不夠系統、培訓方式相對簡單。對員工進行培訓是一項較為系統的工程，但維合公司基本上沒有培訓計劃，只是由行政經理對新晉員工做個為期一天的公司規章制度介紹。作為銷售公司面臨不斷變化的市場環境，變革無處不在，銷售市場的拓展，生產規模擴大，都對現有人員的能力和素質提出了新的要求，人員整體素質須與時俱進。但是維合公司的銷售員工和管理層的銷售經理也僅僅只是有個崗前培訓。這樣對一個員工的發展并不是很有利。員工的成長和企業的發展是相輔相成的，公司沒有對員工在組織內部的長期發展提供有力的引導，更不能為引進的人才提供合理的、與企業共同發展的職業生涯規劃指導，導致業務人才缺乏，后備力量不足。因此新晉員工對自己的工作非常迷茫且沒有歸屬感，導致新晉員工離職率非常高，常常堅持不到一個月就離職，人員流動性很大。對于員工來說，培訓是他們可以充電，繼續發展的最重要途徑。企業如果能夠持續不斷的給員工進行培訓，一方面對于企業自身來說具有好處，另一方面對于起員工來說也十分具有價值。員工非常具有培訓的需求，他們認識到只有不斷地給自己充電，才能夠維持和提高自己的競爭力。企業應當滿足員工這方面的需求，持續不斷的為他們加以充電，并且給他們提供長遠的職業規劃，這樣不但可以陪提高員工的整體素質，并且也可以培養員工對企業的忠誠度。

（四）維合公司薪酬管理和績效考核存在的問題

近幾年母嬰行業的薪資增長非常明顯，在各行業中名列前茅。食品行業作為快速消費品行業的典型代表，其銷售人員的增長幅度會更大，但維合公司的銷售人員的薪酬多年沒有進行調整，與地區平均工資水平相比，有相當部分員工的工資增長幅度低于地區平均工資增幅。由于在維合公司內部存在著嚴重的工資差別，從總經理的月薪5000元到普通員工的月薪1200 元，這種明顯的等級工資，嚴重挫傷員工的工作積極性。而且銷售人員、行政員工的薪酬普遍較低，無法真正滿足員工各方面的需求。長期下去，企業將無法留住人才。

在福利分配中，該公司固守公平性原則，在福利政策中存在平均化傾向，沒有差別，缺乏激勵性；福利項目設計單一，完全由公司來決策，忽視了員工的需求；資歷和工齡成為分配的重要指標，因而無法真正體現能力、業績、貢獻在分配中的作用等。在激勵方法上，沒有針對性，沒有考慮到員工更高層次的需求，如自我實現、他人認同的需求。在基本需求滿足的條件下，員工的個體發展的需要難以實現，特別是得不到上層和同事的認可和尊重，員工的工作積極性也就很難提高和維持下去。

由于維合公司沒有建立系統明確的績效考核制度，導致的人員考評中往往是各部門經理自己的喜惡決定了由誰獲得績效獎金，績效結果的使用不科學，考評的標準不規范，公司忽視了對員工的平時考評或群眾考評，而以領導考評為主，這種考評方式會使員工的工作作風嚴重腐化，導致員工只會做表面工作，而從來不付出真正的努力。而且在考評的過程中，只注重定性考核，忽視了定量考核，公司的考評標準未量化，導致考評的結果失去了原有的意義，成了單純的考評，無法真正發揮考評的激勵作用。由于績效考核的不公開性，導致員工很多不清楚公司有績效考核這一項，以至于不能起到激勵員工的工作積極性，績效考核是去了原有的激勵作用。

四、改進和完善維合企業人力資源管理的對策與建議

（一）制定人力資源規劃

首先民營企業的人力資源管理要有規劃，但規劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由民營企業自身規模小、人員需求難預測、人員流動量較大等特點所決定的。其次，在規劃中必須對人員獲取的環節進行合理的設置，以便使企業在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費用，提高效率，增強應變能力。最后，企業主要管理者對人力資源規劃是否重視，企業的發展戰略和市場信息是否能及時傳達給人力資源部門，是人力資源規劃是否有實效的一個決定性因素。

維合公司的企業人力資源戰略規劃可以從業務員著手，根據公司的年度計劃，制定各自的營銷計劃，由銷售經理匯總后和總經理確定該年的業務員招聘或辭退計劃。再將各渠道的生產能力和營銷計劃相結合，制定出合理的人力資源規劃。

（二）改進人員招聘中存在問題的對策

內部招聘，從企業內部培養和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統的內部培養和選拔體系。民營企業由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養和選拔工作要有重點、有針對性。

外部招聘，外部選聘是企業選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：①通過人才市場選聘：中小企業要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業所創造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；②加強與科研部門、高校聯系合作，從中發現和挖掘人才。③從別的企業特別是同行的企業挖掘人才。

因此維合公司在招募人員時最好采取內外部相結合的辦法。對于招募組織的中高層管理人員而言，內部與外部招聘都是行之有效的方法。在實踐過程中并不存在標準答案。一般來說，對于需要保持相對穩定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風格、新的競爭時，可以從外部引進合適的人員。

（三）明確維合公司人力資源培訓與開發的方向

構建與企業實際和發展相適應的培訓體系現代的培訓就是讓員工通過學習, 使其在知識、技能和工作態度上不斷提高, 最大限度地使員工的職能與現任或預期的職務相匹配, 進而提高員工現在和將來的工作績效。企業作為市場競爭的主體, 首先要明確企業發展目標。將培訓與企業發展戰略有機地結合起來。培訓最終是要為實現企業發展目標服務的。所有的培訓工作都要圍繞著這個目標來進行。明了員工的現有職能與預期中的職務要求二者之間的差距, 即確定培訓目標。把培訓目標進行細化、明確化, 則轉化為各層次的具體目標。目標越具體越具有可操作性,越有利于總體目標的實現。所以, 認清企業近期和長遠期的發展目標是什么, 從而確定培訓的近期計劃和長遠期計劃, 這樣的培訓才是“有用”的, 才是符合企業需要的培訓。

成功的企業是構建學習型組織的企業。構建學習型組織, 一方面要做好對內部員工的培訓以增強企業競爭力, 實現企業戰略目標; 另一方面將員工個人的發展目標與企業的戰略發展目標統一起來, 滿足員工自我發展的需要, 調動員工工作的積極性和熱情, 增強企業凝聚力。充分發揮培訓對于企業的積極作用是達成這一目標的前提條件。如果企業和員工僅僅依靠利益關系作為維系雙方的紐帶, 這種關系是經不起外部環境變化的考驗的, 基于此基礎的培訓工作也不可能達到預期效果。只有在企業塑造起良好的、被員工認同并愿意去實踐的企業文化時, 企業與員工之間才真正地具備了一定程度的凝聚力, 才建立了能保證實施企業戰略的執行基礎, 也才能使得員工愿意積極主動地運用培訓所掌握的各種知識和技能為企業創造效益。從而提升企業培訓的效果。

（四）完善公司薪酬福利及績效考評機制

薪酬是一個企業吸引人才的關鍵因素，因此，維合公司應根據員工的實際工作分量，合理安排員工的工資待遇，縮小員工的工資差距，提高銷售人員和普通員工的工資。同時還應樹立現代化的薪酬管理理念,盡快從傳統的工資管理轉變到現代的薪酬管理,即從收入分配制度向人力資源投資理念轉變，完善企業薪酬管理的基本程序，福利是薪酬體系的重要組成部分，是員工的間接報酬。隨著經濟的發展、組織間競爭的加劇，深得人心的福利待遇，比高薪更能有效地激勵員工。因為高薪只是短期內人才資源市場供求關系的體現，而福利則反映了組織對員工的長期承諾。所以，公司的福利設計應與員工的績效掛鉤，讓員工通過自己的努力來爭取福利，從而有利于對優秀員工和核心員工進行工作肯定。另外，福利也要適當拉開檔次，打破平均分配的怪圈，充分體現對個人價值的回報。而且，公司在設計福利項目時，要通過換位思考和有效溝通等方式，來充分了解和把握員工的需求，只有這樣，設計出來的福利項目才是有效的。

　對員工的考核評價主要包括個人素質、能力、業績、對企業的貢獻等。全面的考核和公正的評價，有利于人力資源價值的自我定位，激發其成就感、責任心和事業心，使其主觀能動性得到充分發揮，尤其對于企業經營管理者來說，準確的考核評價更是促進合理競爭的重要手段。

考核評價要抓住以下環節：

第一是制定各項具體考核目標，建立科學合理的考核內容和目標體系，要遵循突出重點、注重實效、公平合理的基本原則，調動員工實現這些目標的積極性。

第二是對目標完成情況實施考核評價時要采取領導與員工相結合、定量與定性相結合、平時與年度相結合等考核方法，對員工進行嚴格的考核，檢查員工對工作的落實情況。

第三是依據考核結果，對員工實施升降獎懲。這樣就把“管事”與“管人”有機地結合起來，使考核具有一定的科學性。考核要避免從經理到普通員工、從行政管理人員到專業技術人員都采用一個模式和方法，克服機械化和程序化。考核要對不同行業、不同層次的員工按崗位和職責提出不同的考核內容和指標，反映出不同員工的職位特點和專業特征，要明確在什么崗位，必須有什么職責；有什么職責，必須確定什么目標，使所定目標能恰如其分地反映崗位實績的本質，達到人人有指標，個個有壓力，充分調動各級各類員工努力工作的積極性、主動性和創造性。

因此，公司要想做好績效考評工作，必須考慮多重因素。根據公司在績效考評中存在的問題，維合公司應該采用定性考評與定量考評相結合的原則，注重績效，全面而客觀地考評員工的德、能、勤、績等方面，即對基層員工的考核由自我考評、同級考評、上級考評三個維度構成，對中層干部還要請其下級評定等。一般而言，公司內部因為分工的不同，對于人才的考核方法也不同，在通常情況下，公司應該根據職工對于公司所做出的貢獻作為考核的依據，即所謂的績效考核方法。對于考核指標，應盡可能量化。而且，公司還應將對業績的考核與工作態度、工作能力的考核相結合。實踐證明，績效考核與公司的報酬激勵體系相結合才會形成一種互動的良性循環。因此，完善公司的考評機制，發揮其應有的作用，以確保與報酬激勵機制的更好結合，對于一個公司來說是很重要的。

（五）民營企業管理資源不足，可實施人事外包

人事外包，是人力資源管理的一種新形式，近年來，在世界范圍內日益興起。所謂外包是指這樣一種做法，即企業通過與外部的業務承包商簽訂合同，讓他們為企業提供某種產品或者服務，而不是在本企業內部使用自己的雇員來生產這種產品或提供服務。

民營企業面臨的主要問題是資源不足，包括管理資源。不少中小民營企業由于規模的限制，沒有設置人力資源管理職能部門，人事工作由辦公室兼管，有的企業雖然設有人力資源部，但沒有人力資源管理的專業人員，部門主要從事一些最為傳統的行政性人事活動，如發放工資、負責考勤、填報表格等。由于管理資源的不足，民營企業往往沒有系統的人事制度，不能給雇員提供完備的福利待遇和培訓機會，更沒有戰略性的人力資源規劃，在現實中則表現為難以招聘到高素質雇員，關鍵人員流動率高，員工滿意度差。人事外包的出現，使民營企業有機會通過利用外部資源彌補自身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業爭奪資源。

五、小結

現代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方面。但就目前中小民營企業的機構設置，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規范的人力資源管理方案。為了適合目前民營企業的現實特點，降低管理成本，嘗試改革企業人力資源規劃、人員招聘、培訓、人事外包等新方法，充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以避免民營企業的人力資源管理困境，邁上較為規范化的軌道。企業的前進，組織的發展，歸根結底要依賴于人的推動。人力資源是民營企業賴以生存和發展的重要因素。但就目前的情況來看，民營企業的人力資源管理工作仍很不到位，人力資源管理未能成為企業發展的發動機。本文以維合公司為例，就其人力資源管理方面存在的問題，以及相應的對策提出了粗淺的看法。希望能夠起到拋磚引玉的作用，使民營企業的人力資源管理問題受到廣大學術界、理論界和政府部門的關注、支持和幫助。

參 考 文 獻

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