達竹煤電（集團）公司戰略轉型分析

一、國有煤炭企業概述

（一）達竹煤電（集團）公司發展歷程

（二）新形勢下國有煤炭企業生存發展面臨的新問題

二、國有煤炭企業當前內外環境分析

（一）政策環境

（二）區域競爭

（三）技術管理差異

三、達竹煤電（集團）公司戰略轉型實踐分析

（一）多措并舉降成本，穩定主業強基礎

（二）技改創新提效益，拓展產業求發展

 內 容 摘 要

達竹煤電（集團）公司成立于上世紀60年代，是國有大二型煤炭企業，年產原煤280萬噸以上，同時涉及洗煤發電、礦井建設、土木工程、物流、房產、醫療等多項產業。40多年來，該企業經歷了中央直管、下放地方、川煤統管三個重大歷程，幾番改制、幾番興衰，充分見證了國有煤炭企業建設發展史上的風風雨雨，是同類型煤炭企業的一支晴雨表。2010年以來，中國煤炭企業在經歷10年黃金期發展之后，國內煤炭市場持續低迷至今。筆者以達竹煤電（集團）公司為例，對當前國有煤炭企業的生存發展狀況進行了系統分析，在新形勢下面臨的市場、政策、技術、管理等種種困難考驗，結合該企業在轉型發展過程中的實踐得失，筆者進一步探析同類型國有煤炭企業應對當前困境的策略和今后較長時間的發展方向。

[關鍵詞] 經濟轉型 國有企業 煤炭市場 困難與發展

達竹煤電（集團）公司戰略轉型分析

2010年以來，中國煤炭企業在經歷10年黃金期發展之后，國內煤炭市場持續低迷至今，當前國有煤炭企業正面臨嚴峻的生存發展考驗。國有煤炭企業正面臨著怎樣的政策、市場、技術、管理困境？破解難題的關鍵在何處？達竹煤電（集團）公司作為西南地區老牌的國有煤炭企業之一，作者以其為例，管中窺豹，對新形勢下國有煤炭企的戰略轉型問題進行探析，以資借鑒，以利于國有煤炭企業在戰略轉型發展過程中正確把握方向，積極采取措施破解現實難題。

一、國有煤炭企業概述

（一）達竹煤電（集團）公司概況

四川達竹煤電（集團）有限責任公司（簡稱達竹公司）前身為達竹礦務局，始建于1967年，是原煤炭部直屬94戶國有重點煤炭企業之一，1998年下放四川省達州市管理，2005年8月，上劃到四川省煤炭產業集團管理。該公司總部位于達州市，下轄七對生產礦井，分布在西南地區川東北地帶，核定生產能力281萬噸/年；并轄兩對在建礦井（核定生產能力105萬噸/年），兩座選煤發電廠（原煤入洗能力250萬噸/年，發電裝機容量4×6000KW），一個基建工程處（國家一級建筑、井建資質企業——川煤六處）。該公司還有兩條年產9000萬匹磚的粉煤灰建材生產線和機械制造、煤炭運銷、汽車運輸、物資供應、物流、電力、電信、醫院等16個專業子（分）公司、直屬單位。目前，該公司資產總額40億元，有員工13000余人，其中專業技術人員2100人。

達竹公司主產煤種為1/3焦煤，是國家保護性開采的稀缺冶金煤種。通過幾十年的發展，該公司形成了原煤生產——精煤洗選加工——煤矸石發電——粉煤灰建材的循環經濟產業體系。特別是近年來，該公司堅持發展采煤機械化，機采率達80.5%，綜采率達62%，同時，該公司借助信息化技術，建成了綜合自動化和安全管理信息化系統，實現了裝備現代化、采煤機械化、生產自動化和管理信息化，夯實了安全基礎，迅速提高了生產效率。

該公司規劃：到“十二五”末，煤炭產量、營業收入、企業利稅實現翻番，即原煤產量500萬噸，精煤產量200萬噸，營業總收入40億元，利稅4億元，把達竹集團建成工藝先進、安全高效、節能環保、管理科學、和諧穩定的全國同類型一流煤炭企業。

（二）新形勢下國有煤炭企業生存發展面臨的新問題

2000——2010年，是中國煤炭市場的十年黃金季，到2010之后，國內煤炭價格持續下滑，煤炭庫存量不斷增大，貨款難收，給普遍的煤炭企業造成了又一輪生存發展困境。就達竹公司而言，當前主要面臨以下幾項具體困難。

1．銷售壓力陡增。達竹公司的主要銷售渠道是武漢鋼鐵廠、攀枝花鋼鐵廠、重慶鋼鐵廠等國內大型鋼鐵廠。在3年以前，幾大鋼鐵廠對達竹公司煤炭的需求，可以說是有供必收、多多益善。但是2010年之后，幾大鋼鐵廠對達竹及諸多企業的供貨顯得越來越難以“消化”，鋼廠對煤炭需求量的不斷減小，導致達竹煤炭供銷失衡，倉儲煤炭不斷增加，銷售壓力不斷增大。

2．利潤指數不斷下滑甚至呈負增長。2010年以來，幾大鋼廠已連續多次降低煤炭收購價格，由于煤炭積壓、銷路不暢，各煤炭企業也只有被動接受降價促銷的現實。自2013年6月份以來，短短幾個月時間，煤價又連續下降60元/噸。加之各類居高不下的稅與費，導致企業成本難降。這樣一來，企業產量未變，但利潤空間已經越來越小，甚至呈現負增長，企業運轉日益艱難。

3．貨款回收難。2010年國際金融風暴之后，中國沿海企業成片倒閉，國內不少企業處于停產和半停產狀況。達竹公司的幾個主要銷售廠家也難于幸免，部分鋼廠甚至開始轉型發展養殖業。鋼鐵廠的經營狀況不景氣，導致煤炭供貨企業貨款回收難度增大。2011年下半年之后，達竹公司回收的貨款承兌匯票占70%以上，而且2012年、2013年還在持續增加。

4．企業不穩定因素增多。達竹在職職工13000余人，工資發放、稅費繳納，以及各種辦公開支，每月需要現金流量上億元。由于企業經營狀況較差，貨款難收，現金周轉十分困難，職工收入難以穩定，工資發放時有延遲。由此導致了企業不穩定因素增多，職工隊伍思想波動較大，工作積極性難于保持，而且不斷有人才流失，企業生產組織、經營管理也越發被動。

5．企業發展阻力增大。達竹公司制定了企業發展戰略，即在十二五末實現產能、資產和利潤翻番。由于市場影響，不可控因素增多，特別是資金壓力大，企業在設備更新、技術升級、新建項目等投入上被迫一度放緩，對人力資源貯備也一再縮小規模，在職工培訓上投入也逐漸減小。由此便導致了企業發展的后勁減弱，阻力進一步增大。

達竹公司面臨的困難，也是國內同類型煤炭企業當前普遍面臨的困難。據《中國煤炭報》消息，最新一期環渤海動力煤價格指數顯示，5500大卡動力煤平均價格報收553元/噸，環比下降6元/噸。一些企業甚至以更低的價格掛牌拋貨，以減少更大損失。中國煤炭工業協會通報，今年前7個月全國煤炭產、運、銷均出現下降。其中，煤炭產量21.3億噸，同比下降3.5%，銷量20.7億噸，同比下降3.9%。全國鐵路發送煤炭13.22億噸，同比下降1.2%。由此可見，新的煤炭市場形勢正持續低迷。這是新形勢下，國內煤炭企業普遍面臨的問題。

二、國有煤炭企業當前內外環境分析

（一）政策環境

1．國家宏觀調控對煤炭市場的影響

煤炭市場的變化，主要受國家對市場經濟宏觀調控的影響。

（1）0關稅導致進口煤沖擊市場。2008年，中國取消了煤炭的進口關稅，目前僅收取增值稅和港口費用。之后國外煤炭源源不斷地涌向中國，且逐年呈上升趨勢。2012年我國煤炭進口量已高達2.9億噸，2013年一季度，煤炭進口量繼續保持了大幅增長，據海關總署關于2013年一季度我國進出口商品統計數據報告，一季度煤炭產品進口增長30.1%，達8000萬噸。中國的電廠，特別是沿海的發電廠，在只考慮經濟成本的情況下，都積極選擇了進口煤。據《經濟日報》公布的數據，目前60%以上的電廠開始采購進口電煤。進口煤對中國煤炭市場的沖擊，是顯而易見的。這是導致達竹公司等國家同類型煤炭企業產品滯銷的重要因素之一。作為國內普遍的煤炭企業，與發達國家相比，采煤技術確實不算先進，生產成本也較高。而進口煤炭給國內市場帶來的，或許已不是短期的沖擊，而是對中國煤炭企業生存發展的長期挑戰。

（2）市場經濟產業鏈的多米洛倒壓。2008年下半年，當中國煤市最火爆的時候，美國發生了次貸危機。那時，國際市場金融風波一波未平一波又起，國內市場雖然面上較為平穩，但經濟泡沫下已是旋渦密布，深層的實體經濟暗流涌動。股市、樓市、鋼鐵行業、銀行等領域已是山雨欲來風滿樓。十八大之后，隨著國家宏觀調控市場經濟力度的加強，股市、基金等“空手套白狼”的行業率先崩潰。樓市，作為一個基礎的民生產業被“市場化”之后，一度火暴異常，但隨著國家的宏觀調控，目前已經成為“空中樓閣”，最悲慘的是溫州，樓市一夜崩潰，棄房者絡繹不絕，法院竟然把銀行回首的房屋賣到了淘寶網上。市場經濟的“多米諾”倒壓，正象一場瘟疫從數字經濟向實業經濟“傳染”。水泥、建材、鋼鐵、化工等產業互受影響、日益蕭條，市場經濟各領域各行業項目影響，煤炭行業自然不能幸免于難。這是導致煤炭市場蕭條的又一重要因素。

2．稅收及相關政策對噸煤成本的影響

2000年以后，我國煤炭工業保持快速持續增長態勢，其中，煤炭產量由2000年的10.2億噸增長到2011年的35.2億噸。在煤炭行業的這10年黃金期，在煤炭企業效益快速增長的同時，政府為煤炭行業制定的各類稅與費也在持續增長。目前國家已經出臺的有關煤炭行業的主要稅費包括：煤礦提取安全費、維簡費，不斷調高的煤炭資源稅額，煤炭資源有償使用制度，恢復煤礦未利用采煤沉陷土地使用稅，增加煤礦排放煤矸石和礦井水費用等等。加上職工“五險一金”福利費用的健全和持續增長，企業補貼的額度同比增大。上述政策，客觀上直接增加了煤炭企業的成本，給企業運行增加了較大負擔。尤其是當前，煤炭市場已經回落，不少煤炭企業利潤已呈負增長的情況下，一度上漲的各類稅與費卻并沒有及時得到相應調整，以致企業成本難以下降，企業運行難以維繼。

3．關�！靶∶焊G”對國有煤炭企業帶來的良機。地方小煤窯濫開亂采對煤炭資源的破壞不言而喻，對國家統籌實施煤炭資源開展利用長遠規劃增添了不少困難。由于利益驅使，一些地方小煤窯往往不按正規套路運作，也在一定程度擾亂了區域市場，對國有煤炭企業規范化的開采和正常的市場運行造成了不好的影響�？上驳氖�，在近幾年煤炭經濟持續下降的時候，國家采取了強硬手段對小煤窯進行關閉整合，僅四川省內，就計劃將1400余家煤礦控制到600家以下。這既是對資源的保護，也是對國有煤炭企業的一種保護，有利于弱化小煤窯在煤炭市場的不正常競爭，為國有煤炭企業更好地生存和發展創造了較好的環境。

（二）區域競爭

1．北煤南運

我國煤炭儲量和產量主要集中于北方，尤其是“三西”地區（山西、陜西、內蒙古西部），而煤炭消費重心在東部和中南地區。長期以來，“三西”煤炭外運主要依賴鐵路，但由于秦嶺等大山脈的阻隔，鐵路運載量總是有限，公路又嚴重擁堵、水運嚴重壓港，長途運輸物流成本激增。導致大規模的南北運輸基本無法實現。因此，南方區域雖然煤炭資源貯量較小，煤炭企業產能也較低，但由于北方的煤炭難于大規模的運進來，南方煤炭企業就具有了得天獨厚的優勢，物以稀為貴，就地銷售還可以減少運輸及跨區域銷售相關稅費。為此，由于缺少北方大企業的競爭，長期以來，南方的煤炭企業都處于很優越的生存環境中。但是隨著技術的不斷進步，交通運輸業的發展，于2005年開工的遷曹鐵路已全線通車，北起大秦鐵路遷安北站，與大秦線、京秦線相連，南到達唐山港的曹妃甸港區、京唐港區，新建線路總長度222.7公里，線路可運行2萬噸重載列車，年運輸能力最大可達2億噸。由此，北煤南運已成現實，南方煤炭企業“占山為王”的時代已經結束了，來自北方大企的競爭，對南方煤炭企業的生存發展又將帶來巨大的挑戰。

2．小煤窯的影響

2000年之后，正是由于煤炭市場非常好，地方政府、民營企業家都到處都在開礦，而國家當時對于煤炭行業的管理卻相對粗放。前幾年，鄉鎮煤炭企業比省市煤炭企業多，私人煤炭企業比國有煤炭企業多，產量小的比產量大的多，不安全的比安全的多。一個小縣城的煤礦，少的十幾個，多的幾十個。這就造成了我國煤炭行業“分散競爭”的狀況。過低的進入壁壘、粗放的管理使得我國煤炭產量點多面廣、極為分散。全國煤炭產量當中近一半是小煤礦靠原始落后的方式開采出來的，其中非法產量甚至占30%以上。小礦與大礦之間劇烈的資源爭奪，為現代化礦井建設和大規模機械化開采留下了深深的隱患，并進一步惡化了我國煤炭市場的供需失衡，導致了我國煤炭產業效率低下的規模結構，影響了我國煤炭企業的國際競爭力，特別是國有煤炭企業的競爭力。

（三）技術管理差異

在國內，一個畸形的現象就是：數量最多的是地方小煤窯，而生產技術最落后的也是小煤窯，事故出得最多的還是小煤窯；技術先進、管理規范的是正規的大型國有煤炭企業，但在中國的所有煤炭企業中這一類企業在數量上卻很少。國內的大型煤炭企業與國際知名的大型煤炭企業相比，又如同小煤窯與大國企的對比，技術、管理、效率、安全方方面面差距明顯。在美國一個200人的煤礦可以年產200萬噸原煤，而在中國南北方煤礦，生產同等數量的煤炭需要的勞動力卻是美國的10—50倍，2008年中國煤礦的百萬噸是死亡率是1.128，但美國2004年到2006年的百萬噸死亡率是0.027。中國煤礦占全世界煤炭總量的37%左右，但是事故死亡率卻占全世界煤礦死亡率的70%左右。中國煤礦百萬噸死亡率是美國的30倍到50倍。技術、管理差距，是影響國有煤炭企業國際競爭力的又一重大因素，甚至影響核心競爭力的因素。

三、達竹煤電（集團）公司戰略轉型實踐與經驗分析

為應對以上困境，提高生存競爭力，特別是在國內市場的競爭力，達竹公司以“創全國同類型一流煤炭企業”為目標，調整了戰略，堅定不移走機械化發展道路和科技創新實踐，內控成本、外拓產業，在實踐中探索出了一套有利于同類型煤炭企業借鑒的經驗，特別是西南地區的煤炭企業。

（一）多措并舉降成本，穩定主業強基礎

1．以技術提升為關鍵降低生產成本

2008年前，達竹公司主要是靠“放炮落煤”的簡單原始采煤工藝組織生產，不僅生產效率低下，而且安全狀況很不好，職工勞動強度也相當大。為適應形勢發展，提早做好應對市場變化的準備，2008年，達竹公司立足西南、放眼全國，組織考察組赴華北、東北，走訪中國煤炭協會和中煤政研會，并深入遼寧鐵法、峰峰集團，山東淄博礦、臨沂礦務局等國內大企咨詢、考察采煤機械化工藝。同行業機械化發展程度之高讓達竹考察隊大開眼界，又感到極大的震驚。經過多次研討，達竹公司制定了“因礦制宜、一面一策”的機械化發展戰略。2008年9月，MG250/600-AWD型綜合采煤機在斌郎煤礦N422K4工作面試運行成功之后，達竹公司進一步全面推廣了機械化采煤工藝：2008年10月MG250/600-AWD型綜合采煤機在達竹鐵山南礦業分公司4012K26工作面投入使用；2009年5月,達竹公司柏林煤礦煤-2429工作面成功建成西南片區首個綜采工作面，開創了西南片區薄煤層綜采先河；2009年11月，達竹首個薄煤層、大傾角綜采工作面在金剛煤礦投入生產。爬底板采煤機、刨煤機、高檔普采、綜采先后在礦區不同地質結構的工作面成功投入使用。機械化采煤工藝的引進和推廣，是達竹公司發展史上一次意義重大的技術革命，對達竹公司的影響廣泛而深遠。就達竹公司柏林煤礦煤-2429工作面為例，該工作面煤厚在0.8米-1米，屬典型的薄煤層。綜采上馬后，最高日產量達680噸，工效由炮采時的4噸/工提高13噸/工，勞動力配備由28人減少到6人。企業成本大幅下降。

在走機械化發展道路已經取得明顯效果之后，達竹公司進而研發了有自主知識產權的“爬綜”技術，填補了國內同類型煤炭企業機械化工藝空白，實現了單工作面年產量21萬噸的突破，資源回收率高達98%，與同類型普通機械化開采工藝相比，年生產能力提高了1.78倍，效率提高了3.68倍。到2012年底，達竹公司機采率已經達到80.5%以上，綜采率達62%以上，同時，該公司借助信息化技術，建成了綜合自動化和安全管理信息化系統，實現了裝備現代化、采煤機械化、生產自動化和管理信息化，在勞動力數量基本不變情況下，該公司原煤產量從2006年的180萬噸躍升到2012年的280萬噸；百萬噸死亡率逐年下降，2013年1—9月份還保持著0傷亡的安全記錄；職工勞動強度大幅度下降。目前，達竹公司自主研發的代表著極薄煤層綜采前沿技術的“爬綜”機組，受到了全國同類型煤炭企業的廣泛關注�！芭谰C”已走出達竹，先后落戶川煤威達煤業、山東龍煤集團、遼寧北票煤業等多家煤礦企業，為全面提升國內采煤技術、提高國有煤炭企業國際競爭力展示出了強大的能量。

堅持機械化發展和科技創新之路，從根本上改變了達竹公司的生產方式，也讓達竹公司的生產效率得到質的飛躍，讓生產成本得到大幅下降，安全效果更好，企業抵抗市場風險的能力得到大幅度的提高。

2．以預算管理為重點強化強化企業管理

在前期煤炭市場較好的階段，達竹公司經營管理相對粗放，但到2008年之后，煤炭市場由晴轉陰，為適應市場發展，達竹公司本著“全面、實用、規范、科學”的原則，緊緊圍繞企業節支降耗、成本控制兩大目標，將企業全部生產經營活動全面納入預算管理體系，使全面預算管理貫穿于公司和所屬單位的各層級，以增強對企業全面持續管理的可控性。為保證全面預算管理體制、機制的正常運轉和作用的有效發揮，達竹公司首先建立和健全了全面預算管理制度。按預算級別劃分，公司建立了一級預算（公司級預算）、二級預算（各二級單位級預算）、三級預算（科、隊、車間）全面預算體系。按預算期限劃分為年度預算、季度預算、月度預算；按預算指標性質分為：生產預算（煤礦生產、選煤生產、非煤生產）、產品質量預算、銷售預算、消耗預算、人力資源及薪酬預算、安全生產預算、投資預算、財務及資金預算、工作預算及應納入全面預算管理的其它預算。全面預算管理的實施過程，就是全年生產經營目標分解、實施、控制和實現的過程。達竹公司按照“自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡”的程序編制全面預算。 經過近幾年的探索和總結，達竹公司已初步形成了完善的預算編制流程和費用控制體系。

在隨著煤炭市場形勢日益嚴峻，企業生產經營活動面臨更多不可確定性因素的情況下，達竹公司堅持從嚴從緊的緊縮預算原則，從嚴下達、控制各類費用指標，有效控制了企業的總體運做和持續發展，在當前煤炭市場形勢越來越嚴峻的情況下，全面預算管理工作已成為達竹公司抵御市場風險的重要手段，進一步提高了企業的生命力。 

（二）技改創新提效益，拓展產業求發展

1．“五小”活動

為發揮職工群眾指揮，引導全體達竹公司職工共同應對市場風險，人人為破解困難作貢獻。達竹公司對內深挖潛力，圍繞節支降耗、增盈增收目標，廣泛、深入、持續開展“五小”活動，積極引導職工開展“小建議、小創造、小發明、小改革、小設計”。僅2013年1—9月份該公司開展該項活動以來，實踐各類小建議175條、小創造82項、小改革371項、小發明19項、小設計66項，經過初步概算，2013年1—9月份，該公司“五小”活動的開展，已累計節約成本支出近千萬。以達竹公司在建單位龍北礦井的“錯峰填谷”小建議為例：在達竹公司“五小”活動的號召下，2013年5月初，龍北公司一名調度員向公司提出了“錯峰填谷”的用電方法建議：即根據一天不同時段的電費計價標準不同，通過調整井下大功率設備運時間節約電費支出。公司經過綜合分析，對該條建議進行了采納。實踐運行情況對比如下表：

達竹公司龍北礦井“錯峰填谷”運行節支降耗情況表

峰段時間

平段時間

谷段時間

每天電費（元）

每天用電量（度）

每度電節約費用（元）

每天節約電費（元）

全年節約電費（元）

建議前

12

16

8

15724.00

16005.6

0.2068

3310

1191600.00

調整后

4

16

16

12414.00

2．產業創新

在煤炭價格持續下滑情況下，達竹公司在穩定煤炭主業的基礎上，積極探索非煤產業，以優化產業結構，進一步提高抵抗煤炭市場風險能力。該公司在2008年之后，先后新增了建材生產、物流業、加氣加油、房地產、煤化工等項目，對所屬醫院進行了改制。已經投產的建材項目，年度利潤持續上漲；已經投入市場的房地產項目，概算利潤近億元；醫院的成功改制，也提高了盈利額。在煤炭主業盈利下降的情況下，非煤產業的盈利讓企業總體經營狀況持續好轉，為企業安全度過煤炭市場的嚴冬加強了保障，是企業轉型發展的重要成果。待達竹公司物流業、油氣站、煤化工、加工制造等新投產業全面正常運行之后，也即達竹公司轉型發展取得全面成功的時候，即便是在煤炭市場的嚴冬，達竹公司也必將綻放出全新的活力和旺盛的生命力。

新的形勢，讓國有煤炭企業，特別是西南地區煤炭企業正面臨著生存發展的巨大挑戰，但困境中有危有機。達竹公司已經在同類型煤炭企業的轉型發展中開辟出了一條較為成功的道路，可見，對于西南地區乃至全國的同類型煤炭企業，在應對這一場煤炭行業的風險時候，只要認清形勢、因地制宜、積極應對，堅持科技創新、科學管理，及時調整戰略部署，優化產業結構，完全可以轉危為機、化險為夷。

參 考 文 獻

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