關于應對上市公司高管辭職的幾點建議

中國政府實行改革開放的基本政策以來，國民經(jīng)濟便直接進入高速發(fā)展時期，一方面是粗放式的經(jīng)濟發(fā)展，另一方面帶來的后果卻不容忽視，尤其以環(huán)境的污染和資源的消耗為代表。民眾對原來就已經(jīng)過度消耗的資源和脆弱的環(huán)境感到的擔憂也漸漸明顯。環(huán)保思潮應運而生，21世紀初期，中國政府就將“可持續(xù)發(fā)展”作為一項基本國策來運行，綠色環(huán)保概念普及開來。為保證生態(tài)的健康，讓社會系統(tǒng)穩(wěn)健的發(fā)展，省市政府機構使用的眾多手段之中，開始綠色可持續(xù)發(fā)展便是其中不容小覷的關鍵一環(huán)。綠色創(chuàng)新是在時代的大背景之下響應各方的呼吁和號召，開展的一項利企利民利國利世界的極其有益的運動。理應受到世界各地人民的支持和維護，國與國之間的互幫互助更是應該的。對于學習上市公司高管辭職我有如下幾點建議：

一、前期預防措施

1.合理設計和調(diào)整組織結(jié)構

組織結(jié)構的建立和調(diào)整需圍繞前文提到過的正規(guī)化、部門化、工作專業(yè)化、命令鏈的統(tǒng)一性、控制跨度、集權與分權的合理協(xié)調(diào)這六個方面來實施。除此之外，組織結(jié)構應采用傳統(tǒng)的模式還是扁平化，需要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、部門和職能的劃分具體選擇。

2.人才篩選和晉升機制的調(diào)整

高管相比一般員工應當要有更為嚴格的篩選標準，不僅要有過人的才能和思維及管理水平，更要有抗壓能力、人際交往等各方面的素質(zhì)，最重要的，對企業(yè)的忠誠度一定要高。因為高管往往掌握決策制定或公司運營的關鍵環(huán)節(jié)，突然辭職往往會給企業(yè)帶來不小的損失。除了篩選嚴格之外，企業(yè)應當及時監(jiān)督或分析高管的工作行為、績效、管理水平等，做好充足的的人員儲備適時更換更合適的人員，掌握人事主導權。

晉升機制除了把高管的待遇與績效緊密掛鉤之外，還應添加多種合理的考核和推薦制度，包括人事考核、職位技能考核、工作表現(xiàn)考核、品德和心理素質(zhì)考核等，部門領導推薦或同事之間的民主推薦也是有效的方式。

3.競爭對手的實時分析和了解

企業(yè)在保持其內(nèi)部有序高效運營的同時還必須短期內(nèi)定時分析和總結(jié)競爭對手的情況，包括對方的優(yōu)劣勢、發(fā)展趨勢、市場前景、財務狀況以及客戶資源都要有全方位和多層次的剖析，知己知彼百戰(zhàn)不殆，只有在對競爭對手了解得足夠透徹的前提下，才能做好內(nèi)部的優(yōu)化調(diào)整，增強員工的向心力，更從容地應對競爭對手的挑戰(zhàn)，對行業(yè)的預期和企業(yè)未來的發(fā)展道路有明確且符合市場趨勢的規(guī)劃。

4.優(yōu)化激勵政策

薪酬激勵和股權激勵相結(jié)合，加強高管和公司的利益關系的同時也要添加一定的約束機制。企業(yè)的發(fā)展壯大離不開核心管理人員，所以對高管有效激勵，減少其離職傾向至關重要。

所有的上市公司激勵機制和政策其出發(fā)點都是一樣的，維持企業(yè)內(nèi)部和高管內(nèi)部的穩(wěn)定，讓他們長久地留在公司。一方面除了《公司法》指出對高管持股比例和轉(zhuǎn)讓的規(guī)定外，應適當收緊股權交易，寬松的股權交易規(guī)定不僅無法對高管產(chǎn)生激勵，反過來還促使高管追求短期利益。因此，一方面可以推遲股票正常交易的時間，另一方面可以利用稅收等政策對高管套現(xiàn)收取資本所得稅。同時，企業(yè)要擴大激勵政策的覆蓋面，延長股權激勵時間，讓更多的高管享受權益，這不僅將他們與公司的命運緊緊聯(lián)系在一起，同時也分散了企業(yè)股份，讓高管不再持有太多股票而形成威脅。此外，延長股權激勵時間也利于形成有效的企業(yè)內(nèi)部競爭機制，讓高管有持續(xù)管理和維護好公司的動力。

另一方面，要加大分層薪酬激勵政策，高管的總體薪酬水平過低，會導致他們更容易受短期利益的誘惑。因此，企業(yè)應適度增加高管年薪，并加大薪酬層級的分化，從而調(diào)動高管為公司做貢獻積極性，形成良好的未來預期。

不管是薪酬激勵還是股權激勵都是將高管層的業(yè)績與自身的利益掛鉤，激勵其為公司創(chuàng)造更多價值的手段。然而高管離職潮的出現(xiàn)，表明不是個別公司高管公司內(nèi)部管理出現(xiàn)了問題，而是制度機制設計上就存在不合理。因此，上市公司的扶持機制與內(nèi)部激勵機制應當進行合理的整改。

此外，也要注重對高管的心理激勵，這種方式有助于讓員工找到自身的存在感歸屬感，從內(nèi)心深處認可企業(yè)，認可目前崗位，認同自我價值。馬云說過，員工離職無非兩個原因：一，錢沒給到位；二，心委屈了。經(jīng)常關心員工，并給他們真誠的贊美，工作出現(xiàn)細微錯誤時盡量通過鼓勵的方式引導他們主動轉(zhuǎn)變，批評對事不對人等等這種心理激勵也會逐步瓦解高管對公司對工作的不滿，在公司親切友愛的環(huán)境下最大程度地貢獻自己的一份力量。

5.簽訂競業(yè)禁止協(xié)議

競業(yè)禁止是指根據(jù)法律規(guī)定或用人單位通過勞動合同和保密協(xié)議禁止勞動者在本單位任職期間同時兼職于與其所在單位有業(yè)務競爭的單位，或禁止他們在原單位離職后一段時間內(nèi)從業(yè)于與原單位有業(yè)務競爭的單位，包括勞動者自行創(chuàng)建的與原單位業(yè)務范圍相同的企業(yè)。在任用高管初期且保證離職后一定的經(jīng)濟補償前提下與高管簽訂這份協(xié)議有助于保護企業(yè)機密和維持其競爭力。

6.建立高管離職預警機制

防范勝于救災，預防的作用遠大于治療，且成本和損失最低。有效的高層管理者離職預警機制能讓企業(yè)由被動轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃�。人才資源管理部門應當設立高管辭職預警系統(tǒng)，由歷史高管離職原因分析，日常信息收集、分析、報告和決策等組成，諸如高管的績效水平與團隊內(nèi)部的沖突性、人際關系和諧度、個人技能與企業(yè)需求匹配度、高管工作滿意度等預警指標確立，并對這些指標進行定期監(jiān)控，及時給決策者反饋和匯報。一旦這些指標顯示異常，應立即發(fā)出預警信號，決策者需制定相應的對措進行防范。

二、后期應對措施

1.分析并確認影響

企業(yè)出現(xiàn)高管辭職，短期內(nèi)不管是內(nèi)部還是外部都會引起不小的波動。在這種情況下，企業(yè)應當迅速且冷靜地分析確認離職帶來的影響，并采取針對性的措施把負面影響和損失降到最低。同時，千萬不要忽視員工的情緒和反應，盡量第一時間了解員工的基本情況和心理影響，維持內(nèi)部團隊的穩(wěn)定，保持對企業(yè)的良好預期，將高管的職位合理分解給其他人員，可能的話與離職高管做好工作交接，防止工作混亂和脫節(jié)，盡量以最短的時間找尋出合適的接任者。對外，要準確地掌握競爭對手的情況，穩(wěn)住核心客戶，避免外部威脅。

2.危機公關

高管辭職后，可能會出現(xiàn)大量對企業(yè)不利的負面消息，對企業(yè)的形象或經(jīng)營造成一定的損失，企業(yè)必須做好危機公關，與利益相關者保持有效且良性的溝通，最高代表應親自出面指導工作。根據(jù)不同原因的高管辭職，應制定有針對性的的公關策略，目的都是表明企業(yè)的態(tài)度和立場，自覺接受客戶、供應商、公眾媒體的監(jiān)督，披露相關信息，讓他們了解到真實情況，且穩(wěn)定內(nèi)部員工。如果是因為企業(yè)本身存在的不合理制度或者丑聞曝光而引起的高管辭職，企業(yè)更應該主動承認錯誤，接受調(diào)查，做好善后工作，以求在最短的時間內(nèi)恢復形象。