淺析國(guó)有企業(yè)職工績(jī)效考核存在的問題及解決措施

[摘 要] 績(jī)效考核對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)施有著重要的意義，現(xiàn)代企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效考核越來越看重，但就岳陽(yáng)市（以下簡(jiǎn)稱“我市”）現(xiàn)階段而言，在績(jī)效考核上還存在一些問題。本文分析了我市現(xiàn)階段國(guó)有企業(yè)職工績(jī)效考核的狀況和員工對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)不足、企業(yè)績(jī)效考核過程和目標(biāo)不明確 、管理者對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)不夠、績(jī)效溝通的過程不夠充分和暢通不足等問題，提出搞好績(jī)效考核的措施是：考核實(shí)施前的宣傳和動(dòng)員、細(xì)分績(jī)效考核過程和目標(biāo) 、實(shí)施培訓(xùn)、提高管理者的能力和認(rèn)識(shí)、加強(qiáng)績(jī)效溝通，促進(jìn)科學(xué)管理來制定一些措施。

[關(guān)鍵詞] 績(jī)效考核 績(jī)效溝通 措施

績(jī)效考核是員工和管理者就績(jī)效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，管理者與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工設(shè)定績(jī)效發(fā)展目標(biāo)，通過多形式的持續(xù)溝通，對(duì)員工的績(jī)效能力進(jìn)行測(cè)定、培訓(xùn)和考核，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績(jī)效的總結(jié)，管理者通過科學(xué)的手段和工具對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核。

一、岳陽(yáng)市企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀

在岳陽(yáng)市（以下簡(jiǎn)稱“我市”），絕大多數(shù)國(guó)有企業(yè)已經(jīng)建立績(jī)效考核制度，很多企業(yè)也利用到了績(jī)效考核的結(jié)果。但是，真正能夠?qū)⒖?jī)效考核工作的作用完全發(fā)揮出來的企業(yè)卻比較少。根據(jù)考核的效果，我們可以將我國(guó)企業(yè)績(jī)效考核分為三類：第一類企業(yè)已經(jīng)和國(guó)際接軌，其績(jī)效考核已經(jīng)走向規(guī)范化，他們已經(jīng)將績(jī)效考核的作用發(fā)揮出來了；第二類企業(yè)的績(jī)效考核正在走向規(guī)范化、體系化；第三類企業(yè)的績(jī)效考核成了形式化或者是對(duì)績(jī)效考核的利用嚴(yán)重失誤。

迄今為止，國(guó)有企業(yè)仍是績(jī)效考核工作的重點(diǎn)，這是中國(guó)國(guó)企在改革進(jìn)程中必須經(jīng)歷的發(fā)展階段。但是，無論是政府或是這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都不應(yīng)認(rèn)為經(jīng)過重組和改制，實(shí)施比較合理的公司治理結(jié)構(gòu)后，國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核就會(huì)自然而然的提高。許多例子說明國(guó)有企業(yè)完成了重組、改制，甚至上了市，但效益仍然出不來。其重要原因之一就是這些企業(yè)在績(jī)效考核上并沒有大的改善。因此基于戰(zhàn)略的人力資源績(jī)效考核，應(yīng)該說是調(diào)整后的國(guó)有企業(yè)人力資源工作的重點(diǎn)。

二、岳陽(yáng)市國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核存在的問題

（一）員工對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)不足

我市屬于國(guó)家三線城市，國(guó)企從原有的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)走向現(xiàn)有的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)起步比大城市晚。如今，企業(yè)管理制度不斷更新完善，相應(yīng)對(duì)員工績(jī)效考核也越來越嚴(yán)格，而部分員工對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)不充分，例如對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的認(rèn)識(shí)，由于個(gè)人業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的完成好壞直接與個(gè)人收入掛鉤，因而部分員工對(duì)績(jī)效考核懷著不配合甚至抵觸的情緒，從而使績(jī)效考核效果不好，并影響到其他管理工作的開展。員工本人和各部門對(duì)績(jī)效目標(biāo)的認(rèn)識(shí)模糊，受國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期形成的“大鍋飯”平均主義的影響，每位員工缺乏對(duì)明確績(jī)效目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，更談不上追求高的業(yè)績(jī)水平，而即使有少數(shù)員工能夠主動(dòng)提高工作業(yè)績(jī)，也是一種自發(fā)和短暫性的行為。員工對(duì)于公司績(jī)效考核戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，始終停留在一種粗淺和感性的水平上。員工普遍缺乏追求較高目標(biāo)的動(dòng)力。這一方面是受“大鍋飯”的影響，在薪酬體制方面存在普遍化的平均主義；另一方面，由于對(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià)缺乏適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，或者說原來的所謂標(biāo)準(zhǔn)并不能幫助企業(yè)識(shí)別出個(gè)人對(duì)企業(yè)的真正貢獻(xiàn)水平。績(jī)效考核對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持作用不明顯，這主要表現(xiàn)在公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與績(jī)效考核的滯后之間的矛盾。公司的績(jī)效考核仍停留在基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)指標(biāo)上，缺少部門創(chuàng)新、成長(zhǎng)能力等管理指標(biāo)，無法進(jìn)行內(nèi)外部顧客評(píng)價(jià)。同時(shí)，部門之間的績(jī)效有互相抵消的情況。

（二）國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核過程和目標(biāo)不明確

從績(jī)效考核操作的微觀層面來看，可以發(fā)現(xiàn)更細(xì)致的問題：僅僅是主管對(duì)員工或上級(jí)對(duì)下級(jí)的單向考核，而缺少360度的全面考核，因此帶有主觀性、片面性，易帶框框，易看表象，容易埋沒腳踏實(shí)地的員工，易被口頭做文章的人鉆空子，而影響相當(dāng)一部分員工的積極性；考核內(nèi)容不夠全面，考核側(cè)重于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，對(duì)管理工作的考證沒有清晰的參考條文，只能進(jìn)行模糊主觀的評(píng)估；各崗位和部門的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)也不夠明確，對(duì)部門的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核主要考核利潤(rùn)，而未考核資金利潤(rùn)率等指標(biāo)；缺少職位說明書，員工對(duì)工作職責(zé)和程序不夠了解，也就不會(huì)有意識(shí)地進(jìn)行，工作業(yè)績(jī)因而得不到保證，更無法提高；操作工人沒有明確、細(xì)化的操作規(guī)程和要求，造成工作質(zhì)量不高，出了問題也難以找到相應(yīng)的責(zé)任人；目前采取的是對(duì)“人”的考核，缺少對(duì)“事”的考核；績(jī)效考核和薪酬調(diào)整、崗位變換以及培訓(xùn)的結(jié)合程度不夠。

（三）管理者對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)不夠

目前，在我市的國(guó)有企業(yè)中，管理的觀念還比較落后，管理層對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)重要性的認(rèn)識(shí)還比較膚淺，由于管理觀念的陳舊，管理者的思維方式和行為方式不能跟上時(shí)代的潮流，不能前瞻性地看待績(jī)效考核，不能自愿接受新的績(jī)效考核認(rèn)識(shí)觀念和方法，視績(jī)效考核為討厭的多余事情，視績(jī)效考核為工作的額外的負(fù)擔(dān)。在他們看來，績(jī)效考核是個(gè)該死的東西，最好是沒有它。觀念的問題是國(guó)有企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的路上最大的障礙和絆腳石，要想使績(jī)效管理得到有效的實(shí)施，必須強(qiáng)調(diào)全員的績(jī)效意識(shí)，改變管理者的觀念，搬掉這塊絆腳石。

（四）績(jī)效溝通的過程不夠充分和暢通

我市國(guó)有企業(yè)內(nèi)部溝通不夠充分和暢通，與企業(yè)沿襲的管理風(fēng)格和機(jī)制有一定關(guān)系。在企業(yè)實(shí)際的績(jī)效考核過程中，溝通卻成了最薄弱、最容易讓人忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)。有的企業(yè)僅僅在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)同員工做簡(jiǎn)單的溝通，有的企業(yè)甚至連基本的溝通都沒有。溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個(gè)認(rèn)可工作的機(jī)會(huì)。在員工表現(xiàn)不佳、沒有完成工作的時(shí)候，也應(yīng)及時(shí)真誠(chéng)地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。這個(gè)時(shí)候，管理者不能假設(shè)員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結(jié)果只能是害了員工，于自己績(jī)效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無益。

三、健全國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核體系的措施

對(duì)于處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)浪潮中的國(guó)有企業(yè)來說，建立一套行之有效的績(jī)效考核體系十分重要。通過績(jī)效考核，推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

國(guó)有企業(yè)設(shè)計(jì)出的績(jī)效考核體系應(yīng)該能與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，能與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的開展緊密相關(guān)，并且提供有效的支持。新的績(jī)效考核體系是一個(gè)能適應(yīng)各種變化，及時(shí)做出調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過程，并且能得到持續(xù)的改進(jìn)。通過方案的實(shí)施，期望能夠?qū)崿F(xiàn)使公司的崗位設(shè)置更好地符合現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化科學(xué)管理的要求；明確各崗位職能的職責(zé)，使公司管理人員設(shè)置更好地了解職位之間的相互關(guān)系；使企業(yè)更高效地行使對(duì)外經(jīng)營(yíng)、對(duì)內(nèi)服務(wù)、對(duì)內(nèi)管理的職能；對(duì)公司的績(jī)效考核進(jìn)行有效的量化；引導(dǎo)員工充分發(fā)揮各自的潛能，共同為提高績(jī)效和達(dá)成目標(biāo)而積極主動(dòng)工作；吸引和留住優(yōu)秀人才，從而為公司在新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下的穩(wěn)定繁榮和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的人力資源管理基礎(chǔ)。

（一）考核實(shí)施前的宣傳和動(dòng)員

為了讓全體員工理解并支持績(jī)效考核，在實(shí)施前一定要進(jìn)行有效的有針對(duì)性的宣傳動(dòng)員，制造實(shí)施的氣氛。同時(shí)，為了保證績(jī)效目標(biāo)的有效落實(shí)，績(jī)效考核的目標(biāo)必須由上下級(jí)共同參與制訂，因此也要對(duì)員工進(jìn)行積極的宣傳。包括：人力資源績(jī)效考核的目的和意義。績(jī)效考核是一種有效的管理工具與方法，能夠幫助員工提高能力，改進(jìn)績(jī)效，從而有效地提升企業(yè)業(yè)績(jī)。績(jī)效考核的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都是推動(dòng)員工的潛能開發(fā)與能力提升；宣傳績(jī)效考核的科學(xué)性。績(jī)效考核不是為了制造員工之間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處、短處，以揚(yáng)長(zhǎng)避短，有所改進(jìn)提高；績(jī)效考核的公正性與合理性。績(jī)效考核以確認(rèn)的事實(shí)或者可靠的材料為依據(jù)，自始至終以公正為原則，并向員工提供申訴的權(quán)利；幫助員工了解人力資源績(jī)效考核的有關(guān)規(guī)則和要求，明確整個(gè)流程與動(dòng)作程序。

（二）細(xì)分績(jī)效考核過程和目標(biāo)

績(jī)效考核的起點(diǎn)是目標(biāo)的制訂與分解，這關(guān)系著企業(yè)行動(dòng)的方向以及計(jì)劃的正確性，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的指導(dǎo)，績(jī)效考核的基礎(chǔ)，因而十分重要。公司目標(biāo)的制訂是主客觀條件的統(tǒng)一過程，即主觀的需要以及主觀條件與客觀環(huán)境的有機(jī)結(jié)合。通過分析公司未來的展望，衡量公司本身能力和限制，列出公司可能面對(duì)的主要機(jī)會(huì)和問題，按“充分、必要”的原則正確確定目標(biāo)、保證考核績(jī)效。

目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是個(gè)由下而上的過程，因此，必須切實(shí)保證目標(biāo)準(zhǔn)確而合理地由上至下分解落實(shí)，直到每個(gè)員工。目標(biāo)分解需要將公司目標(biāo)在縱向、橫向或時(shí)序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成整個(gè)公司的目標(biāo)體系，同時(shí)也可以看成是一種考核指標(biāo)體系。

進(jìn)行目標(biāo)分解時(shí)應(yīng)遵循以下要求、應(yīng)該按整分合原則進(jìn)行。也就是將總體目標(biāo)分解為不同層次、不同部門的分目標(biāo)，各個(gè)分目標(biāo)的綜合有體現(xiàn)總體目標(biāo)，并保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；目標(biāo)分解中，要注意到各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財(cái)力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等；各分目標(biāo)之間在內(nèi)容與時(shí)間上要協(xié)調(diào)、平衡，并同步的發(fā)展，不影響總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；各分目標(biāo)的表達(dá)也要簡(jiǎn)明、扼要、明確，有具體的目標(biāo)值和完成時(shí)限要求。

（三）實(shí)施培訓(xùn)，提高管理者的能力和認(rèn)識(shí)

通過對(duì)管理人員的培訓(xùn)，提高他們的業(yè)務(wù)能力，以減少在績(jī)效考核中人為的偏差。培訓(xùn)的內(nèi)容需要有：培養(yǎng)正確的態(tài)度，提高其對(duì)績(jī)效考核及其意義的認(rèn)識(shí)；提高專業(yè)知識(shí)和技術(shù)水平。培訓(xùn)如何與員工共同設(shè)定目標(biāo)和工作計(jì)劃，評(píng)估中容易出現(xiàn)的錯(cuò)誤及防止對(duì)策、評(píng)估方法、文件資料和數(shù)據(jù)處理的方法，怎樣與員工進(jìn)行溝通和反饋等。

作為管理主體，管理者首先要通過培訓(xùn)具備實(shí)施管理的素質(zhì)、知識(shí)、技能和信息；幫助員工掌握上述相關(guān)信息的過程。通過對(duì)管理者的培訓(xùn)使其對(duì)指定的、標(biāo)準(zhǔn)的信息接受和消化，影響其認(rèn)識(shí)和行為，從而達(dá)到管理的目的。從這個(gè)意義上說，使管理者認(rèn)識(shí)到自己同時(shí)就是培訓(xùn)者，要善于把各種命令、指示、要求以培訓(xùn)的形式下達(dá)，寓管理于培訓(xùn)，使員工由不知到知，由不懂到懂，由不會(huì)到會(huì)。我們很多管理行為的失效其根源就在于管理者所具有的信息不對(duì)稱。管理者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到通過培訓(xùn)可以滿足自身高層次的精神文化需求來激發(fā)干勁和熱情。企業(yè)同時(shí)應(yīng)把培訓(xùn)作為管理的機(jī)會(huì)和途徑，以及完成任務(wù)的方法和手段，圍繞企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)來實(shí)施培訓(xùn)，并通過培訓(xùn)溝通上下級(jí)的聯(lián)系，掌握工作進(jìn)展?fàn)顩r，達(dá)成相互理解與支持，共同不斷提高考核績(jī)效。

（四）加強(qiáng)績(jī)效溝通，促進(jìn)科學(xué)管理

持續(xù)的績(jī)效溝通，就是管理人員和員工共同工作，以分享有關(guān)信息的過程。溝通貫穿于整個(gè)績(jī)效考核過程，是績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)和核心。績(jī)效溝通包括定期的書面報(bào)告、員工經(jīng)理會(huì)議、個(gè)別談話、閑聊、現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)觀察交流等各種有效形式。

在上下級(jí)共同設(shè)定工作目標(biāo)和計(jì)劃時(shí)，需要溝通。通過溝通，員工應(yīng)該能夠清楚地了解對(duì)他們的要求以及衡量績(jī)效的方法，并且沒有異議；應(yīng)該能夠提高員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信心和責(zé)任感，并使他們明確自己的職責(zé)和義務(wù)；員工非常清楚如何實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，且雙方應(yīng)對(duì)必在的幫助和可能的障礙已進(jìn)行了較充分的討論。達(dá)到雙方的相互諒解。

在績(jī)效的日常管理中，溝通更是必不可少。當(dāng)員工面臨挑戰(zhàn)時(shí)；當(dāng)員工需要學(xué)習(xí)新技能時(shí)；當(dāng)員工遇到困難需要征求建議時(shí)；當(dāng)員工的表現(xiàn)及業(yè)績(jī)需要改進(jìn)時(shí)，及時(shí)的指導(dǎo)都會(huì)起到很好的效果。對(duì)于不同對(duì)象應(yīng)采用不同的溝通方式。例如：對(duì)新員工或新崗位的員工，可以用“告訴”的方法，使員工具備“把事情做正確”的能力；對(duì)于老員工或有一定經(jīng)驗(yàn)的員工，可以多用“討論”的方法，使員工具備“做正確事情”的能力。

企業(yè)績(jī)效考核的核心思想在于不斷提升組織和員工績(jī)效，它是一個(gè)循環(huán)體系和開放系統(tǒng)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)多環(huán)節(jié)存在，需要企業(yè)的多方面資源支持；同時(shí)是各層級(jí)管理者的職責(zé)。績(jī)效考核不僅強(qiáng)調(diào)對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)，也需強(qiáng)調(diào)達(dá)成結(jié)果的過程，保證通暢溝通渠道，不斷持續(xù)改進(jìn)和提高。

總之，績(jī)效考核的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)的眾多公司所采用，也被越來越多的中國(guó)企業(yè)家所重視。通過對(duì)岳陽(yáng)市國(guó)有企業(yè)建立績(jī)效考核體系的研究，我堅(jiān)信績(jī)效考核將是我國(guó)國(guó)有企業(yè)培育世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力的極為重要的管理制度體系，建立、實(shí)施并不斷完善企業(yè)的績(jī)效考核體系將會(huì)成為擺在我國(guó)每一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者案頭最為緊迫的任務(wù)之一。

參考文獻(xiàn)

[1]王關(guān)義.　現(xiàn)代企業(yè)管理.清華大學(xué)出版社,2015.

[2]劉偉,謝萬弟.　績(jī)效管理實(shí)務(wù).中國(guó)財(cái)富出版社,2010.

[3]付亞和,許玉林.　績(jī)效管理（第三版）.復(fù)旦大學(xué)出版社,2014.

[4]劉亞萍.　績(jī)效管理方法與工具.中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社,2013.

[5]諸葛劍平.　績(jī)效管理與薪酬設(shè)計(jì)實(shí)務(wù).浙江工商大學(xué)出版社,2016.

[6]田立法.　人力資源管理系統(tǒng)與企業(yè)績(jī)效.中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社,2016.

[7]周曉飛.　人力資源管理.清華大學(xué)出版社,2018.