中小型企業(yè)管理

目 錄

摘 要。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。2

一、發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)是中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的前提.。。。。。。。。。。。。3  

二、準(zhǔn)確戰(zhàn)略定位是中小企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵.。。。。。。。。。。。。。。4 

三、領(lǐng)先制度創(chuàng)新是中小企業(yè)發(fā)展的保證 .。。。。。。。。。。。。。。6

四、結(jié)論。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。6

參 考 文 獻(xiàn).。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。8

內(nèi) 容 摘 要

    中國中小企業(yè)發(fā)展當(dāng)前正 面臨巨大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。本文根據(jù)中小企業(yè)的特點(diǎn)，提出發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，領(lǐng)先制度創(chuàng)新的中小企業(yè)戰(zhàn)略，目的是使中小企業(yè)“不打無準(zhǔn)備之仗，不打無把握之仗”，集中精力，向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。    

關(guān)鍵字： 中小企業(yè) 機(jī)遇 挑戰(zhàn) 戰(zhàn)略 目標(biāo) 

 中小型企業(yè)管理

 中國正式加入世貿(mào)組織后，由于中國政府修改和制定了符合世貿(mào)組織規(guī)劃的法規(guī)以及外資企業(yè)的大量滲透，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)在相當(dāng)程度上表現(xiàn)為戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略定位的競(jìng)爭(zhēng)，就是說，企業(yè)已進(jìn)入戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。戰(zhàn)略決定勝負(fù)。在世界經(jīng)濟(jì)一體化的大背景下，中小企業(yè)要在國際國內(nèi)眾多企業(yè)“大鱘”的夾縫中實(shí)現(xiàn)生存與發(fā)展，必須從自身實(shí)際出發(fā)，發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，領(lǐng)先制度創(chuàng)新，才能抓住機(jī)遇，加快發(fā)展。浙江、廣東等東南沿海地區(qū)的中小企業(yè)已經(jīng)形成了幾大產(chǎn)業(yè)鏈，有豐富的出口創(chuàng)匯經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)。西部地區(qū)也會(huì)因我國將長(zhǎng)期推行西部大開發(fā)戰(zhàn)略而有大量中小企業(yè)崛起，中部地區(qū)也會(huì)因東南沿海的拉動(dòng)，不斷培植新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，從而實(shí)現(xiàn)全國中小企業(yè)的總體發(fā)展。 

    為此，中小企業(yè)必須根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力狀況，以求得企業(yè)的生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。為不斷獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，中小企業(yè)對(duì)自身的發(fā)展目標(biāo)及達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段應(yīng)進(jìn)行總體謀劃。    

 一、發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)是中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的前提     

大企業(yè)有大企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，小企業(yè)有小企業(yè)的特點(diǎn)。正是有小企業(yè)的特點(diǎn)，正是這些經(jīng)濟(jì)細(xì)胞的多樣性和互補(bǔ)性，造就了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)豐富多彩的“生態(tài)平衡”。在這個(gè)由大中小各類企業(yè)組成，優(yōu)勝劣汰的“生態(tài)圈”中，失去優(yōu)勢(shì)，將無法生存。比較優(yōu)勢(shì)又是一種動(dòng)態(tài)的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)在其發(fā)展的不同階段具有不同的比較優(yōu)勢(shì)，小型企業(yè)與中型企業(yè)不同，中型企業(yè)與大型企業(yè)又有所不同。同時(shí)，由于社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段不同，每個(gè)企業(yè)的背景、文化不同，即使同類企業(yè)，其比較優(yōu)勢(shì)也是不同的。改革開放初期的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，之所以在當(dāng)時(shí)能蓬勃發(fā)展，就在于發(fā)揮了比較憂勢(shì)。當(dāng)時(shí)，它們的優(yōu)勢(shì)就在于規(guī)模小、機(jī)制靈活，且直接面對(duì)市場(chǎng)。雖然產(chǎn)品質(zhì)量不很穩(wěn)定，但因其生產(chǎn)規(guī)模較小，而市場(chǎng)需求量又大，這便適應(yīng)了當(dāng)時(shí)我國居民收入水平較低，對(duì)商品價(jià)格較為敏感的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況。隨著國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國已告別短缺經(jīng)濟(jì)，人民的需求檔次逐步提升，價(jià)格減弱，人們更開始追求洋貨和高質(zhì)量、多功能的消費(fèi)品。中小企業(yè)若繼續(xù)依靠簡(jiǎn)單的模仿去生產(chǎn)高度同一性的低層次產(chǎn)品，就無法適應(yīng)新的形勢(shì)，就會(huì)在高度競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勝劣汰中自然落馬。沒有特色的中小企業(yè)在低層次的競(jìng)爭(zhēng)中就很難繼續(xù)生存。這就要求我們必須根據(jù)自身特點(diǎn)重新認(rèn)識(shí)自己的比較優(yōu)勢(shì)，并以此為前提制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略。其遠(yuǎn)景業(yè)務(wù)必須有足夠的市場(chǎng)空間和成長(zhǎng)空間，使企業(yè)能夠隨著業(yè)務(wù)的拓展而發(fā)展。

     這個(gè)比較優(yōu)勢(shì)的內(nèi)涵是豐富的，它至少包括某項(xiàng)產(chǎn)品的核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)、區(qū)域優(yōu)勢(shì)、人力資源優(yōu)勢(shì)、營銷優(yōu)勢(shì)、偏好優(yōu)勢(shì)等等。比如：玻璃水晶制品因其特有的色澤，制成項(xiàng)鏈很受婦女們的喜愛。在意大利水城威尼斯，法國馬賽等都有很多中小企業(yè)從事玻璃工藝品的制造和銷售。奧地利的“黑天鵝”玻璃水晶裝飾品，歷史悠久，用磨光的玻璃12面體串成的項(xiàng)鏈等裝飾品佩帶在婦女身上，在陽光、燈光的照耀下，放射出七色的光芒，給人以富貴的遐想。“黑天鵝”靠對(duì)這種玻璃水晶的制造技術(shù)和全世界的營銷網(wǎng)絡(luò)，使小小的玻璃水晶裝飾品牢牢地占據(jù)著市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。“黑天鵝”的市場(chǎng)定位是科學(xué)的，它銷售給有身份的消費(fèi)者。這種市場(chǎng)定位，加之良好的品質(zhì)，使這小小的玻璃制品增值很大。玻璃水晶制品為黑天鵝公司創(chuàng)造了豐厚的收益。再如：歐洲人、中東人，美洲人很喜歡吃巧克力，奧地利的山區(qū)小城薩爾斯堡是著名小提琴家、音樂家莫扎特的誕生地。當(dāng)?shù)鼐蜕�產(chǎn)莫扎特系列的巧克力。在奧地利所有的食品店和歐洲的各大航空港都能見到各種尺寸、各種形狀，但顏色、圖像統(tǒng)一的莫扎特牌巧克力，在眾多的巧克力品牌中獨(dú)樹一幟。我兩次到奧地利都留心觀察過，實(shí)際上在薩爾斯堡，莫扎特故里的街區(qū)上購買該產(chǎn)品價(jià)格最高。這就是很好地利用了人們的心理因素，利用了莫扎特故鄉(xiāng)的比較優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造了產(chǎn)品的價(jià)格差別，從而獲取超額利潤。對(duì)這樣的“舶來”經(jīng)驗(yàn)，我們不妨在去粗取精中，實(shí)行我們的“拿來主義”。   

  二、準(zhǔn)確戰(zhàn)略定位是中小企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵  

我國的中小企業(yè)隨著改革開放進(jìn)程的加快，加之面對(duì)加入世貿(mào)組織，進(jìn)行戰(zhàn)略定位，確實(shí)是難了一些。但面對(duì)現(xiàn)實(shí)，面對(duì)比較優(yōu)勢(shì)又必須盡早地進(jìn)行重新認(rèn)識(shí)。中小企業(yè)一般不易搞多角化經(jīng)營，這是由產(chǎn)品的生命周期所決定的。中小企業(yè)是選擇某一產(chǎn)業(yè)的整體，還是選擇這一產(chǎn)業(yè)的環(huán)節(jié)，都要很好地把握，主要是利用比較優(yōu)勢(shì)。企業(yè)對(duì)自身的比較優(yōu)勢(shì)的重新認(rèn)識(shí)過程，也是對(duì)自身市場(chǎng)定位的一個(gè)再認(rèn)識(shí)過程。通過這個(gè)過程，來認(rèn)識(shí)和發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵是看問題要站得高，“一覽眾山小”。比如：施樂公司的復(fù)印機(jī)市場(chǎng)處于壟斷地位時(shí)期，全球許多著名公司也曾采取過與它相同或相似的戰(zhàn)略旨在爭(zhēng)奪市場(chǎng)，但都未能獲得成功。一個(gè)重要的原因，是他們未能發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造獨(dú)特的戰(zhàn)略定位。而佳能公司則選擇施樂公司戰(zhàn)略定位之外的中小型企業(yè)和個(gè)人用戶作為切入點(diǎn)。通過不斷滲透，最終發(fā)展成為全球銷量最大的市場(chǎng)領(lǐng)先者。由此，使我們認(rèn)識(shí)到，中小企業(yè)要在國內(nèi)外大企業(yè)夾縫中獲得生存和發(fā)展，必須充分研究自身能力和比較優(yōu)勢(shì)，善于發(fā)現(xiàn)行業(yè)戰(zhàn)略的空缺點(diǎn)，在不同的大企業(yè)的戰(zhàn)略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。     中小企業(yè)在確定遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)必須具有足夠的市場(chǎng)空間和成長(zhǎng)空間，使企業(yè)能夠根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展而發(fā)展。

  這里有一個(gè)我們身邊企業(yè)成功的范例：山東兗礦集團(tuán)日照比特電子公司，原系日照市企業(yè)，因所生產(chǎn)的電子產(chǎn)品銷路不暢，而使企業(yè)停產(chǎn)，工人很長(zhǎng)時(shí)間領(lǐng)不到工資，穩(wěn)定受到了威脅。1997年，兗礦集團(tuán)應(yīng)日照市政府之托，采用承債方式兼并了這家較小規(guī)模的電話機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。自己既沒有大企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和研發(fā)力量，也難以達(dá)到南方小企業(yè)的低成本，低價(jià)格，要使這家企業(yè)起死回生，必須重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位，在對(duì)國內(nèi)外電話機(jī)生產(chǎn)企業(yè)和市場(chǎng)分布情況進(jìn)行認(rèn)真分析研究的基礎(chǔ)上，選定了專用電話機(jī)這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。因其“專用”，所以，其市場(chǎng)規(guī)模并不算很大，若大企業(yè)介入則難以發(fā)揮其規(guī)模優(yōu)勢(shì)。同樣因其“專用”，所以又有一定的技術(shù)含量，一般小企業(yè)尚不具備應(yīng)有的研發(fā)能力。而比特電子公司有兗礦做資金及人才后盾，使之處于大小企業(yè)之間。介入這個(gè)市場(chǎng)，有利于充分發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢(shì)，企業(yè)運(yùn)作游刃有余。果然，經(jīng)過四年奮斗，比特公司陸續(xù)開發(fā)出酒店、辦公、軍用等6大系列100多個(gè)品種的專用電話機(jī)產(chǎn)品，其中600系列酒店電話，300系列辦公電話，6線商用電話機(jī)均已達(dá)到了國際領(lǐng)先水平，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷美國、印度、沙特、南非、委內(nèi)瑞拉等十多個(gè)國家和地區(qū)，外銷電話收入達(dá)到了75％以上，年出口額超過了6000萬元，企業(yè)的收入、利潤更是以每年超過了100％的速度遞增。這樣的結(jié)果，當(dāng)屬企業(yè)戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確的一個(gè)好例。 

確定性管理與藝術(shù)性管理的對(duì)接，確定性管理，就是在人、財(cái)、物的使用上，要做到三定，即：定性、定度、定時(shí)。不能確定的管理，等于沒有管理。三定，就是什么人做什么事，做到什么程度，以及在什么時(shí)間內(nèi)完成，有一個(gè)明確的界定。任何一件小事，全公司都知道這件事應(yīng)該歸誰管。甚至管的是否到位，每個(gè)人都有統(tǒng)一的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。這樣，管理脈絡(luò)就會(huì)清晰，管理程序就會(huì)簡(jiǎn)單，工作效率就會(huì)大幅度提高。 　　記得讀初中時(shí)，曾學(xué)過韓非子的寓言故事。有一篇說是韓昭王午睡，醒來發(fā)現(xiàn)身上蓋了一件衣服，就問左右誰給他蓋上，左右回答說是管帽子的蓋的。于是韓王便吩咐把管帽子的和管衣服的一起拉出去砍頭。 　　這就是法家的理念，到現(xiàn)在依然有著借鑒意義。有效的管理，就是要員工做到不缺位不越位，否則就會(huì)有令沒人行，有禁無法止。 　　藝術(shù)性管理，是指一樣的話不一樣的說，一樣的事不一樣做。這個(gè)不一樣，就是揀客體樂于接受的去說、去做。也就是管理的內(nèi)容雖然沒變但形式卻變了。我看過一本書，書名忘記了，上面寫一個(gè)Q公司的董事長(zhǎng)如何藝術(shù)地化解矛盾的，情節(jié)如下： 　　 Q公司為某大型民營企業(yè)，按照慣例，每年都要給員工發(fā)放兩個(gè)月薪水的年終獎(jiǎng)。可這一年，公司業(yè)績(jī)滑坡，公司年終只能按一個(gè)月發(fā)獎(jiǎng)金。總經(jīng)理怕員工情緒受影響，就去請(qǐng)示董事長(zhǎng)。董事長(zhǎng)如此這般地做了一番安排，總經(jīng)理領(lǐng)命而去。第二天，人事部放出消息，說企業(yè)虧損，年后將裁員50%，職工戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，忐忑不安，唯恐進(jìn)入被裁之列。三日后，公司召開全體員工大會(huì)，總經(jīng)理在會(huì)上宣布，考慮到員工追隨公司多年，企業(yè)再難，也不忍心與員工分開，所以董事會(huì)決定，公司不再裁員，只是將今年的年終獎(jiǎng)取消。話音剛落，全場(chǎng)響起了雷鳴般的掌聲。在會(huì)議快要結(jié)束的時(shí)候，董事長(zhǎng)趕來了，總經(jīng)理請(qǐng)董事長(zhǎng)講話，董事長(zhǎng)充分肯定了員工的貢獻(xiàn)，同時(shí)指出年終獎(jiǎng)還是要發(fā)，發(fā)不出兩個(gè)月的發(fā)一個(gè)月的也要發(fā)，必須發(fā)！臺(tái)上剛說完，臺(tái)下群情激動(dòng)，竟有人喊出了“公司萬歲”“董事長(zhǎng)萬歲”的口號(hào)，眼睜睜看著削減獎(jiǎng)金變成了鼓勵(lì)士氣，你說藝術(shù)不藝術(shù)？ 　　藝術(shù)性管理，還表現(xiàn)在營銷方面。我在不同的場(chǎng)合屢次表達(dá)過我的觀點(diǎn)。我認(rèn)為，在現(xiàn)今紅海一片的市場(chǎng)上，過去簡(jiǎn)單的營銷技巧已經(jīng)明顯不夠用了，營銷理應(yīng)成為一種行為藝術(shù)。在這方面，姜子牙同志是我們學(xué)習(xí)的好榜樣。大家都聽過姜子牙直鉤釣魚的故事，他為了把自己銷售給周文王，設(shè)計(jì)了很多故事情節(jié)，通過渲染鋪墊，懸念迭出，引人入勝，終于實(shí)現(xiàn)了“釣王”不“釣魚”的目的。 　　藝術(shù)性，還表現(xiàn)在管理的“齒輪效應(yīng)”上。巧妙地利用員工長(zhǎng)處和短處進(jìn)行搭配，取長(zhǎng)補(bǔ)短，相得益彰。還有，針對(duì)員工的個(gè)性進(jìn)行激將等 ，都是藝術(shù)化的具體體現(xiàn)。   

  三、領(lǐng)先制度創(chuàng)新是中小企業(yè)發(fā)展的保證  

 

   領(lǐng)先制度創(chuàng)新就是建立“適應(yīng)生存”的制度。創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，改革是企業(yè)永恒的主題。改與創(chuàng)，可使結(jié)構(gòu)性問題程序化、科學(xué)化，充分發(fā)揮“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢(shì)，可以針對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)、技術(shù)、財(cái)務(wù)、營銷、企業(yè)文化、服務(wù)等，緊緊跟上世界經(jīng)濟(jì)一體化的步伐，尋找創(chuàng)新的突破口，從而實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大市場(chǎng)空間，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速增長(zhǎng)。我們不妨看一看斯旺眼鏡公司。這是從事眼鏡生產(chǎn)和銷售的企業(yè)。該公司由阿蘭·格拉斯曼于60年代創(chuàng)立，今天，斯旺眼鏡年銷售額超過了3000萬美元，雖非小企業(yè)，但也算不上巨人的斯旺公司在全球三大洲都擁有工廠和客戶，屬跨國公司。斯旺公司走向國際化還是70年代的事情。那時(shí)候由于美元堅(jiān)挺，公司在美國的生產(chǎn)成本居高不下。與此同時(shí)，低價(jià)進(jìn)口商品正逐漸占領(lǐng)大部分美國眼鏡市場(chǎng)。這時(shí)，斯旺公司認(rèn)識(shí)到除非自己也開始進(jìn)口，否則將無法生存。當(dāng)進(jìn)口了一段時(shí)間后，他們發(fā)現(xiàn)進(jìn)口質(zhì)量和交貨期經(jīng)常不能滿足消費(fèi)者需要，于是決定自己設(shè)立海外工廠。遂在香港找到一個(gè)合作伙伴，開辦了一家工廠。該工廠由斯旺公司控股。但好景不長(zhǎng)，到1986年，香港地區(qū)已不再是低成本地區(qū)，所以他們便把工廠轉(zhuǎn)移到中國內(nèi)地，在內(nèi)地工廠生產(chǎn)眼鏡零件，再運(yùn)到香港組裝成產(chǎn)品，然后銷往北美和南美市場(chǎng)。與此同時(shí)，斯旺公司開始尋找機(jī)會(huì)，在那些以新潮設(shè)計(jì)和高品質(zhì)而聞名的眼鏡公司進(jìn)行投資，而這些投資不是為降低成本，而是為了能夠開發(fā)出高品質(zhì)和以設(shè)計(jì)取勝的眼鏡生產(chǎn)線，結(jié)果，斯旺公司在日本、法國和意大利進(jìn)行投資，并且在每筆投資中都握有少數(shù)股權(quán)，從而生產(chǎn)出了意大利或日本設(shè)計(jì)（產(chǎn)品差別戰(zhàn)略）、中國內(nèi)地生產(chǎn)制造零部件（低成本戰(zhàn)略），香港組裝（高質(zhì)量戰(zhàn)略）的領(lǐng)先制度創(chuàng)新的路子，從而大大提高了斯旺眼鏡的市場(chǎng)占有率。

     我國的中小企業(yè)領(lǐng)先制度創(chuàng)新一定要因人、因地、因行業(yè)制宜，“一公司一策”。當(dāng)前，首先要解決好中小企業(yè)的產(chǎn)權(quán)及產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)問題。蘇南地區(qū)因產(chǎn)權(quán)、責(zé)權(quán)，約束了中小企業(yè)的發(fā)展。廣東是我國改革開放最早的地區(qū)，但到目前為止，全國民營十強(qiáng)企業(yè)，廣東卻一家也沒有評(píng)上。原因是家族制企業(yè)限制了人才的作用。浙江發(fā)展強(qiáng)勢(shì)很大，現(xiàn)在很多中小企業(yè)已經(jīng)形成的現(xiàn)代企業(yè)制度，為浙江經(jīng)濟(jì)今后的大發(fā)展創(chuàng)造了更好的機(jī)遇，也為全國中小型企業(yè)走創(chuàng)新發(fā)展之路提供了有益的借鑒。

     四、結(jié)論  

   綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)的管理人員為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而采取的行動(dòng)。因此中小企業(yè)在我國加入世貿(mào)組織后，要善于站在高處看自己的企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)格局中所處的位置。制定符合本企業(yè)實(shí)際的戰(zhàn)略，否則就會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)、經(jīng)營等方面的盲動(dòng)性，盲動(dòng)極易使企業(yè)出局。    

 企業(yè)戰(zhàn)略的管理，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)戰(zhàn)略的分析與控制，評(píng)價(jià)與選擇，實(shí)施與控制三者形成的一個(gè)完整、相互聯(lián)系的過程。制定企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵，是尋找和發(fā)展有較大空間和成長(zhǎng)時(shí)間的比較優(yōu)勢(shì)，并有利于集中資源，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。審視中小企業(yè)的定位站得高、定得準(zhǔn)，一看是否“知己知彼”，二看是否有利于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展。 實(shí)施中小企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃，要善于尋找先機(jī)和制度創(chuàng)新，發(fā)揮先行優(yōu)勢(shì)，并揚(yáng)“船小好調(diào)頭”之長(zhǎng)，打主動(dòng)仗。 中小企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域，要選準(zhǔn)時(shí)機(jī)，不能進(jìn)入已到達(dá)成熟期、衰退期的產(chǎn)銷活動(dòng)，在導(dǎo)入期要留心觀察，認(rèn)真研究，尋找商機(jī)，于快速增長(zhǎng)期時(shí)進(jìn)入，以產(chǎn)生巨大經(jīng)濟(jì)效益。 但中小企業(yè)管理者必須要根據(jù)自身實(shí)力,確定合理發(fā)展目標(biāo),防范融資難等情況。

 參 考 文 獻(xiàn)

 1.連漪卜正學(xué) 《經(jīng)濟(jì)問題探索》 2004 第6期

 2.葉明 《云南財(cái)貿(mào)學(xué)院學(xué)報(bào)》 2003 第5期

 3.曹曉軍 《財(cái)會(huì)研究》 2006 第5期