激勵機制在連鎖零售企業人力資源管理中的應用研究

一、激勵的含義

二、激勵機制在企業管理中的作用

三、我國企業激勵機制的現狀

四、現代連鎖零售企業適合的激勵機制模式

內 容 摘 要

在企業人力資源管理中，“用人”是管理機制的核心，要做到“人盡其才、才盡其用”；“激人”則是關鍵，但要真正“激活人”，其實質是要建立一個高效的激勵機制。有效的激勵不僅能提高員工的個人績效，進而提高企業的績效，同時也有利于企業吸引、使用和保留人才�？梢姡�激勵程序決定了員工積極性的高低，進而影響企業使命完成的質量，這是企業生存、發展的根本。激勵機制是激勵的實際運用機制，是企業將其遠大的目標轉化為具體事實的連接手段，是激勵在組織內部得以應用的規范和制度保障。所以建立有效的激勵機制是組織發展的核心動力問題。

激勵機制在連鎖零售企業人力資源管理中的應用研究

一、激勵的含義

所謂激勵是指創造滿足職工需要的條件，激發并維持職工的工作積極性，從而實現企業預期目標的特定行為過程。這一定義中包含了如下2層含義：一是激發職工的積極性：二是維持職工的積極性。只有這兩個方面的結合，才能順利實現企業的目標。從激勵的含義看出，企業激勵機制至少要實現兩個目標，一是激發職工的積極性、創造性；二是維持職工的積極性，使職工始終處于積極創造的熱情之中。為此激勵機制的涵義可歸納為，在企業組織中用于調動并維系職工工作積極性的所有制度和措施的總和。

二、激勵機制在企業管理中的作用

激勵機制是指在組織系統中，激勵主體通過激勵因素、手段與激勵客體相互作用的關系的總和，是激勵內在關系結構、運行方式和發展演變規律的總和�，F代化管理的核心是以人為本的管理。激勵理論正是基于對人的研究，專門研究人的動機和行為的理論。

對于激勵的作用，哈佛大學威廉詹姆士教授的調查發現，按時計酬的員工一般僅需發揮20%—30%的能力，就可以完成工作，即可保住職業而不被解雇；如果受到充分的激勵，則員工的能力可以發揮到80%一90%，其中50%—60%的差距是激勵作用引發的。

員工的工作績效取決于他的能力和激勵水平。能力固然是取得成績的基本保證，但是不管能力多強，如果激勵水平低，就難以取得好的成績。人們在學習和工作實踐中不斷的總結激勵效果及作用，主要表現在以下幾個方面：

(1)激勵職能是企業管理職能的重要組成部份。

(2)激勵機制是建立和維系職工與企業組織的情感紐帶。

(3)企業激勵機制是調動職工積極性、創造性，提高職工道德素質，增強企業活力，以及促進企業全面發展的有力保證。

(4)通過有效的激勵可以強化一個人的動機，從而強化其行為，保持較高的工作效率。

(5)通過有效的激勵可以改變一個人的行為方向，使其行為符合社會的需要。

(6)通過有效的激勵手段的正確運用，有利于提高勞動者的素質。

(7)通過有效的激勵，可增強員工的自信心、上進心和協作精神、團隊精神和向心力，從而提高企業的凝聚力、戰斗力，形成企業自下而上的有機整體的巨大合力，使企業在市場競爭中立于不敗之地。

三、我國企業激勵機制的現狀

由于科技和管理科學的發展，人在生產和利潤的創造中的作用越來越大，因而使得企業管理的重心也由物質資本轉為人力資本，因此當代企業的競爭優勢主要集中在人力資本的聚合和整合能力上。而人力資本效能的發揮取決于激勵安排。激勵是企業制度設計中的綱，綱不舉則目難張。但是我國企業的通病卻是激勵短缺，或者進入激勵誤區，主要表現為在以下幾個方面：

(1)激勵強度不足。

(2)激勵方式單一。

(3)短期激勵加強，而長期激勵不足。

(4)經營者收入分配不規范。

(5)強調表層激勵，忽略內隱激勵。

(6)強調普遍激勵，忽略特殊激勵。

(7)激勵機制與約束機制不對稱。

四、現代連鎖零售企業適合的激勵機制模式

現代企業的核心競爭力是由企業所擁有的人力資源決定的，而根據巴雷特法則(又稱為80：20法則)企業80％的效益是由最關鍵的20％核心員工所創造的，核心員工的去留對企業具有舉足輕重的影響，如何有效管理核心員工是許多企業急需解決的問題。再者企業發展的周期不同，經營特點不同，需采用的激勵措施也不盡相同。在以人為本建立好選人用人、育人留人的各種基礎機制的基礎上，對不同的人員進行分層激勵�，F在主要研究對普通員工和管理人員進行兩個層次的激勵：

1、面向普通員工的激勵

(1)把握普通員工的真實需要。公司在分析員工的需要，制定激勵政策時，往往是憑著管理人員的主觀臆斷進行的。由于管理人員與普通員工所處地位和分工上的差別，他們在把握員工真實需要方面總存在一些差異。因此，調查員工的真實需要是調動員工積極性的第一步。另外，通過對員工需要進行調查，還能夠了解到員工需要的復雜性。人和人不同，各人的需要是不一樣的，普通員工的需要也是不一樣的。對員工需要的了解和把握，可以采用各種正式的調查方式，更重要的是管理者平時對員工一言一行的細心觀察。

(2)對普通員工的獎酬形式。公司在確定獎酬內容時，最基本的一條原則是獎酬資源對獲得者要有價值。獎酬是否合理，給予員工的福利是否讓員工滿意，不僅關系到員工個人的切身利益，也將直接影響到勞動生產率的提高，從而影響到公司戰略目標的實現。對普通員工來說，最常用的獎酬內容有以下幾種：

①薪資激勵主要是指員工的基本工資、獎金和津貼等，薪資激勵就是通過對員工薪資水平以及與員工績效結合的合理設計，達到激勵員工的目標，對大多數員工說薪資既是維持一定生活標準的基礎，也是其得到承認與地位的標志。它在很大程度上影響著每一個員工作積極性和能力的發揮。

②福利激勵是指企業在沒有政府立法要求的前提下，為增強自身的凝聚力吸引更多高素質的勞動力和人才，并鼓勵他們在崗位上長期服務，而主動提供的福利，它是報酬的一種補充形式。如教育培訓、餐補、車補等，國內的許多企業，尤其是國有企業，現在非常重視福利的激勵作用。薪資相對公平的基礎上，以福利的優厚的福利來吸引人才已成為很多企業重點強化的一點。

③股權激勵是把公司的股份作為獎勵員工的工具它可以彌補傳統激勵手段的不足，把員工與企業緊緊聯系在一起，具有束縛員工和穩定員工的作用，起到充分調動員工積極性的效果，是一種先進的長期激勵手段。統計，全球排名前500強企業，有89％的企業都實行了期權制，可見，股權激勵是符合股東利益的長期激勵模式。

④獎金的激勵一定要使工作表現最好的員工成為最滿意的人，這樣也才會使其他人明白獎金的實際意義，從而提高自身的工作效率。贊美和表揚。贊美和表揚之所以對于人的行為能產生深刻的影響，是因為它滿足了人渴望得到尊重的需要，而這是一種較高層次的需要。

⑤帶薪休假。在現在旅游熱的情況下，帶薪休假對大多數員工來說，都具有非常大的吸引力，特別是對那些希望有更多時間參加業余生活的年青員工來說更是情之所屬。享有自由的空間。大多數人都會存在逆反心理，越是約束嚴格他越會違反。所以，公司應該給員工足夠的自由發展的空間。

⑥“合伙人”式的利潤分享。人在不同的情況下，所付出的努力是不一樣的，一旦員工變成了公司的所有者，他們就會以主人翁的精神投入工作。那些向公司投入資金、并從公司經營成功中分享利潤的人，一般不會做出損害公司效率和利潤的行為。

⑦提供自我展示的舞臺。一個人在平凡的工作中是不會安于現狀的，只有看到前方的希望與光明，他才能有很好的動力。這一方式對大多數的員工來說都具有吸引力。盡管獎酬內容多種多樣，獎金、贊美和表揚是最有效的兩種方式。它們雖然不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是非常重要、最易被人運用的方法。

2、面向管理人員的激勵

(1)把握管理人員的需要特點。公司中管理人員的需要與普通員工的需要相比，傾向于更高的層次。對于一個企業來說可謂是核心員工。他們的特點是：

①核心員工的綜合素質較高，創造性鮮明，自主性強，一般具有本科以上學歷。

②追求自我價值的實現是核心員工的主要目標。

③復雜性較強。

④核心員工的流動率較高。

(2)對管理人員的激勵方法

①針對管理人員的權力需要，高層管理人員對低層管理人員要善于授權�！笆跈嗖粌H是激勵員工進取的胡蘿卜，以授權者的職責而言，更是一片菜地�！彼�以，有效的授權往往能夠實現員工與企業的雙贏。 

②晉升對管理人員來說，可能是最有吸引力的激勵措施。因為，晉升意味著他的工作得到了領導的認可，可以享有更大的權力，可以獲得創造更大成就的機會等。

③管理層員工的經濟報酬應該不能與普通生產性員工的經濟報酬相提并論。他們除了基本工資、獎勵、福利等還包括管理人員的特別福利(因特權而享有的待遇)。其中不同層次的管理人員的獎金，相應地要拉開一定的差距，這樣才能夠激發他們的工作熱情，從而做出更大的貢獻。管理人員的特別福利是管理人員在一定職位上享有的特別待遇，若管理人員不在其位，就無法享有這些待遇，當這種待遇可觀時，也能起到激勵的作用。

④關于管理人員的非經濟報酬。對管理人員來說，對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種工具、培訓的機會、相互配合的工作環境、以及公司對個人的表彰、謝意等等，這些小小的微不足道的工作都會給員工帶來很大的激勵。

⑤職業生涯管理。如何使用人才，留住人才，最佳的辦法之一就是參與其職業生涯指導與管理，把管理人員的職業發展納入企業管理的范疇。確定出一定的階段性目標，當目標實現時，他們就會產生成就感和自我滿足感，這種成就感和自我滿足感能對管理人員起到很大的激勵作用。

⑥工作環境建設。完善的激勵體系既包含外在激勵，也包含了內在激勵。在實際工作中，企業往往會比較關注薪酬、福利乃至股權激勵等物質化的激勵，而比較忽視工作環境的建設，以及企業內在激勵的體現。這里說的工作環境建設更多的不是指硬件(辦公條件等)，而是指軟件(軟環境)的建設。管理型員工更傾向于獲得尊重同時也更注重有寬松的、比較自主的工作環境，因此就需要企業重視營造這種企業文化和相應的制度。

⑦評估激勵措施。在對核心員工進行激勵后，考察激勵成本與核心員工在這種激勵下的努力程度和績效，從中吸取經驗或教訓，并建立激勵檔案，為以后優化激勵措施提供借鑒。通過這些措施，企業能夠在對核心員工的激勵中做到有的放矢，充分調動每個核心員工的工作熱情。但這并不意味著對普通員工漠不關心，隨著企業的發展、環境的變化，核心員工和普通員工之間可能發生變化，這就要求企業用發展的眼光看待員工，及時了解員工信息，使激勵機制動態化。

⑧由注重組織激勵到注重自我激勵。改變一個人要花費太多的時間和精力，而激勵一個人有時候也許只需要一句話。每位核心員工都有自我激勵的本能，他們都希望能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望得到認可，希望自己的工作富有意義，企業應該利用他們的這一本能去激勵人才。利用員工的內在欲望，促使他們實現最大的激勵度和生產率，減少不利用激勵的消極因素，從而充分調動核心員工實現自我激勵的本能，核心員工都有希望別把自己看成是“自尊人”、“價值人"和“自我實現人”。因此，激勵他們的重點應該放在肯定上，正如哈佛大學教授康特所說：“薪資報酬是一種權利，只有肯定才是一個禮物。”“負激勵”(如批評、嚴厲的懲罰等)盡量少用。

⑨構建和諧的組織文化。企業文化作為一種文化現象出現的同時，它也是一種管理理念，是企業的核心競爭力之一。在企業內部構建和睦的企業文化，一方面有利于用文化為管理工具，激發員工的積極性。另一方面，通過著力構建和睦的企業文化，優化員工工作的“軟”環境，既可以用和睦的“軟”環境吸引和保留員工，也有利于企業建立自身獨特的競爭優勢----和睦的企業文化。

隨著社會的進步，經濟文化水平的不斷提高，人們的思想和價值觀也在發生著變化。與此相對應，企業激勵的內容和方式也更加豐富多彩。作為現代企業的管理者，要不斷尋找總結有效的激勵措施，建立更加科學完善的激勵機制，以充分調動每個員工的潛能，從而使企業和員工都從中受益。企業的員工激勵管理，既有一定的規律性，也有很強的技巧性或藝術性。管理者要善于因地制宜、因人而異，深入分析、研究本企業經營管理及員工隊伍特點，采取差異化、靈活多樣的、針對性的措施，使員工的內在活力得以全面激發，為企業經營發展提供強大動力。

參 考 文 獻

1、陳瑾瑜，激勵機制在現代企業管理中的運用，科技情報開發與經濟，2003年13卷第10期。

2、魏杰，人力資本的激勵和約束機制問題，國有資產管理，2001年第9期。

3、孫鳳賢，淺析企業的激勵機制，山東行政學院山東省經濟管理干部學院學報，2006年6月增刊(總第76期)。