淺談中小企業戰略管理

標題·····················································1

摘要·····················································1

關鍵詞···················································1

一、當前中小企業存在的戰略管理問題·······················1

二、我國中小企業戰略管理缺失的現狀·······················2

三、中小企業戰略缺失的原因·······························3

四、中小企業實施戰略管理的模式···························3

結束語···················································4參考文獻·················································5

內 容 摘 要

[摘要]中小企業是推動我國經濟發展不可忽視的重要力量。然而就當下看來我國中小企業普遍戰略管理缺失，使企業難以構建明確有效的發展路線，致使企業在我國企業市場上舉步維艱。本文針對我國中小企業在戰略管理中存在的問題，深入調查并分析原因，提出了增強企業戰略管理的對策。

淺談中小企業戰略管理

企業戰略管理是企業持續長久發展的導航儀，因此，企業要想生存并發展下去，其管理者就要高度重視企業的戰略管理。中小企業作為國民經濟發展的生力軍，更需要關注企業的戰略管理。

企業戰略具體是指企業根據環境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力。也可以說企業戰略的制定就是企業根據自有的各種資源重新組合并且加以利用，以達到創造市場價值的目的的商業行為。企業戰略定位是一個企業發展的重要的保證，也是一個比較重要的環節。是現代企業提升核心競爭力的重要手段，是企業進行經營的必要條件。戰略管理的核心是尋求企業持久的競爭優勢，這就要求獲得具有競爭優勢的成本資料。很多人都覺得戰略只有大型企業才能運用到，其實戰略對小型企業來說也是相當重要的。

 目前中小企業占我國企業總數的絕大多數,是我國社會經濟生活中不可缺少的組成部分,在推動國民經濟和保持社會穩定等方面發揮著重要的作用。中小型企業就像是剛出生的嬰兒一樣，比必須有很好的戰略方針才能引導企業發展下去。而小型企業往往忽視了企業戰略的重要性。其中中小企業的發展必須綜合考慮復雜多變的內、外環境因素,明確自身發展方向,而戰略管理具有重要作用。

 在如今的經濟時代的背景下，中小企業之間的競爭方式已由傳統的物質資源方面的競爭,如原材料、生產設備、技術人員等的競爭變為發展戰略的競爭上,并且這種競爭的激烈程度越來越明顯，良好正確的企業戰略已經成為了中小型企業的制勝法寶。那么中小企業如何制定企業戰略呢？我認為企業最主要的戰略內容為管理戰略、營銷戰略、競爭戰略。

一、當前中小企業存在的戰略管理問題　　1.輕戰略制定，重戰術制定　　很多企業目前存在這樣的現象，即忽略企業的戰略使命，對戰略的關注點還停留在眼前的短期利益層面上，導致一些企業錯把競爭戰術當作企業的戰略。這種“輕戰略，重戰術”的觀念也使得企業在經營過程中存在強烈的盲目性、隨意性和投機心理；同時由于對運營層面缺乏科學的決策分析，“管理者拍拍腦袋”就做決定的做法也使得企業的管理效率低下。　　2.戰略管理內容的制定缺乏細化　　雖然很多的企業也已經認識到企業戰略管理的重要性，但是由于他們本身不具備戰略制定和策劃的能力，同時出于對“經濟”的考慮，也導致一些中小企業的戰略管理的制定只停留在空洞的目標和口號上，缺乏科學的方法和工具的支持。　　3.過多的考慮成本因素　　我們國家的中小企業由于經過一些特殊的經濟發展歷程，對于核心競爭力的培養并不是十分的注重，大部分的中小企業還是停留在依靠低成本獲取各種關鍵的資源，“關系就是生產力”的觀念根深蒂固。也有些一些小企業存在僥幸心理，希望借助模仿其他企業的成功模式來制造自己企業的成功，這種行為直接造成了中小企業低水平的競爭力，企業層面則直接表現為核心競爭力的缺失。

二、我國中小企業戰略管理缺失的現狀

 中小企業對國民經濟的貢獻巨大已為共識。而且國家每年也有新政策出臺對我國中小型企業進行扶持，但每年仍有數以萬計的企業倒閉。研究表明，盡管倒閉的原因多種多樣，但基本癥結卻歸結為中小型企業缺乏戰略管理的技能上。幾乎對所有的失敗案例的研究都發現，中小企業的戰略管理實踐嚴重缺乏。

在市場經濟條件下，企業所處的經營環境及其復雜，新工藝、新材料和新產品層出不窮，顧客消費需求變的多樣化、復雜化和高級化。企業競爭已從國內過渡到了國際。加強戰略管理成為企業取勝的迫切任務。我國中小企業由于其特殊的生存環境而具有自己的特點，但在各方面的戰略上，還是曾在很大的不足之處。主要體現在：

1、缺乏戰略思想，短期行為嚴重

 大部分中小企業，根本沒有戰略定位的意識，其成立和運行僅出于對局部區域資源的即時利用或短期市場需求，沒有長遠的目標。另一部分企業，則認為市場環境變化太快，制定戰略沒有意義。缺乏長遠戰略路線。某企業成立于1997年是從事主食生產和銷售的連鎖型企業，2001開始涉足熟食和京味傳統小吃，2003年開始著手進入餐飲業，員工有500余人，以超市專柜和專賣店為主要銷售方式，企業的發展是與90年代后期超市連鎖產業在北京的蓬勃發展緊密聯系的，企業先后與京城大型的幾家超市連鎖企業沃爾瑪、超市發、易初蓮花、京客隆、萬客隆等建立長期合作關系，銷售網點迅速在京城鋪開實現了快速擴張，2003年的網點達到132家，銷售區域覆蓋了包括北京全部城區以及大興、通州、昌平等地區，企業連續3年被北京市商委評為優秀中小企業，連續5年取得了50%以上的增長速度。但是隨著企業的擴張，企業領導越來越感覺企業難以控制，外部客戶投訴增多，質量問題頻發，幾次被報紙點名曝光，內部部門協調困難，經常出現部分網點斷貨問題，人員流動率上升，在公司服務3年以上員工不到10%，50%以上員工服務不到1年。管理成本上升迅速，雖然公司營業額比3年前增長了2倍，單品的毛利也沒有下降，但是公司的盈利還不如3年前。

2.錯把計劃當戰略，盲目擴張發展

 有的企業錯把計劃當戰略，耽誤了企業發展。就計劃和戰略本身看來，計劃和戰略是有著根本本質上不同的。某IT企業成立于1993年，該公司專注于輸入技術，在國內IT行業最景氣的90年代中后期，趁勢而起成為行業的領先企業，進入2000年以后，公司進入平穩發展期，積極尋求實現產業突破，涉足了多個領域，其中2001年公司開始了電腦外設產品的拓展，以鼠標作為突破口，3年過去了該業務銷售毛利的貢獻率僅為全公司的0.5%，計劃是對于未來活動的安排，而戰略定位表現為一種觀念，它確定公司的現有方位，探索公司未來的發展方向，促使企業自由自主地思考。計劃是對戰略的具體實施。

3.定位不準，脫離實際

 我國許多不成功的中小企業在創業以及經營了相當長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，總是跟在別人后面，被動發展，很容易的就被競爭擠出市場。而另一些企業，雖制定了發展戰略，但只是憑主觀臆想，定位嚴重偏離企業自身的實際，難以切合企業的正確發展方向。

三、中小企業戰略缺失的原因

1.不了解戰略規劃的意義，缺乏思考

 中小企業業主對戰略規劃的性質和作用認識不清，甚至視戰略規劃為束縛，影響其企業發展靈活性。企業業主通常缺乏進行戰略規劃進行主動思考的素質，同時又不愿請教專業的咨詢顧問來企業解決問題。

2.無暇顧及戰略問題

 中小企業運轉快速，每天的經營管理活動占去了企業業主的絕大部分時間，難以有時間進行戰略思考。大多數中小企業花費了大量精力在如何解決企業的生存和員工的薪資上，無暇顧及系統的企業發展戰略性研究和實施，即使請一些專家實地咨詢，也往往流于形式。

3.戰略定位不當

 很多中小企業依賴于短期的市場需求，它們所制定的一些規劃，沒有從發展的根本趨勢上考察，即便有些企業能著手發展戰略定位的研究，但在戰略思想、內容和實施上都帶有很深的計劃經濟的烙印。以此定位的發展戰略，很難適應殘酷的市場競爭。

四、中小企業實施戰略管理的模式

 東藝鞋業走向國際市場，應該說是從極其偶然的機會開始的。1992年的一天，一位港商回溫州探親，當他看到東藝生產出來的皮鞋時，禁不住叫了起來：“這么好的鞋為什么不出口呢?”回香港后，這位港商立即與比利時客商聯系出口事宜。由于東藝鞋的品質得到了貿易各方的認可，瞬間東藝鞋便獲得了出口訂單，當年出口創匯就達130萬美元。嘗到了國際市場營銷的“甜頭”，東藝便放棄了國內市場的進一步開拓，專心開始了國際市場的拓展活動。東藝的創新國際營銷模式是建立在利潤驅動上的，而非建立在通常的尋求過剩產品出路的基礎上。這是東藝創業的出發點和歸宿點。時至今日，還有人問：你們的生意做得那么大，為什么市場上卻見不到一雙東藝的皮鞋呢?這一問題也很好地表明了，東藝國際營銷創新模式的新就在于此，即外銷為主、先攘外。把握好國際市場營銷的機遇，敢為人先。中小企業要適應激烈的市場競爭，提高競爭能力和經營效益，適應市場經濟大潮，就必須結合自身特點，制定出切實可行的經營戰略。中小企業的經營者可以根據自己的本身規模和發展特點選擇相應的戰略模式。

1.專業化經營戰略

 專業化經營戰略是根據中小企業規模較小，資源有限等特點而制定的一種戰略。中小企業往往實力較弱，無法靠多方面經營附帶產業來分散風險，但是中小企業可以集中優勢資金，把有限的資源投入到特定的產品和專項市場上，集中精力在原有的優勢技能基礎上發展新技術、新工藝、新方法，利用科技進步提供的機遇，走產品精品化、專業化道路。千招會不如一招絕，中小企業實行專業化經營戰略，既可在狹窄的產品線和市場上以高質量產品贏得競爭優勢，又可為大型企業提供配套產品，走以小補大、以專取勝、以精發展的良性發展之路。但是中小企業采用專業化經營戰略也會存在一定的經營風險，因為專一化往往會過分依賴某種產品或技術，一旦市場變化，需求下降，就會給中小企業帶來生存上的嚴重威脅。因此，中小企業在實施專業化經營戰略時要注意選準目標市場，提高產品開發能力，做好產品的更新改造工作。

2.相關多元化戰略

 企業多元化戰略是指企業在原主導產業范圍以外的領域從事生產經營活動。它是與專業化經營戰略相對的一種企業發展戰略。多元化的發展戰略又可分為不相關多元化和相關多元化。從戰略管理的角度來說，相關多元化是一種相對簡單、安全的多元化，成功率較高，它可以使企業取得很大的協同效應。而不相關多元化則是一種復雜的、危險的多元化，它一般不能使企業取得一定的協同效應。中小企業應根據自身的特點，實行相關多元化的經營戰略。

3.尋找市場空隙戰略

 中小企業可以利用自己規模小、經營機動靈活的特點，尋找市場的各種空隙，進入那些市場容量小，大企業不愿意或不便于進入的行業發展。中小企業尋找市場空隙戰略的一個基本原則就是生產大企業不愿意生產的產品，生產別人沒有注意到的產品，生產自己特有的產品。這樣在開辟市場領域時，中小企業就可以在被大企業忽視的市場空隙中尋找商機，向專業化方向發展。另外，還可以利用“船小好調頭”的靈活機制，尋找新的空間，占領市場贏得用戶，避免與 大企業的競爭。中小企業在采用市場空隙戰略開辟市場領域時要建立一套高效、靈敏的信息系統，準確及時的捕捉和分析市場信息，選準經營方向，做出正確的市場進退選擇

4.聯合經營戰略

 這是根據中小企業單個實力弱，技術水平不全面，難以形成大企業那樣的經營規模優勢和市場品牌壟斷優勢的特點而采取的中小企業之間或中小企業與大企業之間實行的多形式合作戰略。聯合經營戰略使中小企業在平等互利的基礎上聯合起來，取長補短，共同開發市場，開拓出一定的規模的市場優勢與市場品牌，在互利互助的前提下求得生存與發展。聯合經營戰略包括松散型聯合和緊密型聯合兩種類型。松散型聯合是指企業之間僅限于生產協作或專業化分工的聯合，在人員、資金、技術等方面基本沒有來往。采用這種聯合方式的中小企業之間關系比較自由， 

結束語：

企業戰略計劃的制定離不開企業對內外環境的分析和機會的識別，這對中小企業而言也不例外。行業環境涉及供應者、顧客、潛在的競爭者和替代者等，對環境的透徹分析，可以提高企業識別機會的能力，為企業戰略管理的制定降低戰略風險。在制定戰略計劃的過程中，信息來源和信息收集是最關鍵的。現在的市場環境變化快且復雜，在當前這種復雜多變的環境下，非私人信息有可能會誤導戰略制定者對環境的理解。有其是小企業常常處在不完全信息的狀態下，因此，對中小企業來說，在制定傳略規劃時要充分考慮內外環境變化及信息的來源。

中小企業對國民經濟的貢獻已為共識，怎么讓自己擁有優勢，怎么樣自己積累資源，怎么樣自己占領山頭，怎么讓自己快速步入大企業的行列，怎么讓自己立足于不敗之地。對于中小型企業來說，有很多事情要做,但戰略卻是至關重要的。制定出正確的戰略,并有效地加以實行,企業一定能獲得成功。面對日益激烈的市場競爭和日益 復雜的市場環境變化，廣大中小企業只有科學地實施戰略管理，才能在越來越激烈的競爭中生存，因此，中小企業更要重視企業戰略的制定實施，只有這樣，才能使企業健康穩定發展，在強烈的市場競爭中立于不敗之地。

參 考 文 獻

[1]

邁克爾波特等，未來的戰略，四川人民出版社，2000 

[2]

格里約翰遜；凱萬斯科爾斯，公司戰略教程，華夏出版社，1998 

[3]

小喬治斯托爾克等，企業成長戰略，中國人民大學出版社、哈佛商學院出版社，1999