加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，提升企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)力

加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，提升企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)力

摘 要：

我國的企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和自身特點(diǎn)，重視內(nèi)部管理制度，設(shè)立有效的控制活動(dòng)，完善企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)測(cè)，提高內(nèi)部管理的效率和效果，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，保障企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展。

關(guān)鍵詞：

內(nèi)部管理  預(yù)算制度  解決措施

1.企業(yè)內(nèi)部的管理存在的現(xiàn)狀

我國民營企業(yè)已經(jīng)成為支撐經(jīng)濟(jì)增長，吸收就業(yè)人口、維護(hù)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)穩(wěn)定的重要力量，作用和地位隨著國有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性調(diào)整而日突出。但是，企業(yè)的內(nèi)控管理不容樂觀。較突出的問題是在控制中缺乏對(duì)預(yù)算管理、信息資源管理、人員素質(zhì)、風(fēng)險(xiǎn)的控制，且內(nèi)部審計(jì)再控制手段軟弱，內(nèi)部控制尚未真正發(fā)力。

2.企業(yè)內(nèi)部管理存在的問題

2.1企業(yè)內(nèi)部管理制度不健全

企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)廣泛，劃分經(jīng)營模塊多，人員配置上往往是一人身兼數(shù)職，這樣就造就崗位設(shè)置缺乏有效牽制性。目前企業(yè)內(nèi)部管理能力明顯薄弱，沒有健全內(nèi)部預(yù)算管理制度，即沒有覆蓋到所有的部門和人員，也沒有滲透到企業(yè)的各個(gè)流程、各個(gè)產(chǎn)品的控制環(huán)節(jié)中。不少企業(yè)的預(yù)算，即沒有以銷售為中心，也沒有以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為中心，而是直接按照老板制定的指標(biāo)決定。且預(yù)算管理員由財(cái)務(wù)人員兼職擔(dān)任。導(dǎo)致各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算與成果差異大。且投入大量人力、物力，導(dǎo)致成本會(huì)計(jì)信息失真；管理上導(dǎo)致部門間缺乏有效的協(xié)調(diào)和牽制，造成管理脫節(jié)及企業(yè)陷入危機(jī)。現(xiàn)在大部分的企業(yè)的三大痛點(diǎn)是有收入，沒利潤。有利潤，沒現(xiàn)金。有投資，沒回報(bào)。

2.2產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈

訂單價(jià)格越來越低，原材則持續(xù)上漲，盈力能低，成本高居不下。

2.3前期概念預(yù)算

前期準(zhǔn)備預(yù)算不充分，模塊化分解不夠明確，造成部分預(yù)算嚴(yán)重超標(biāo)，個(gè)別預(yù)算嚴(yán)重不足的情況。

3.企業(yè)核心問題解決措施

3.1企業(yè)價(jià)值

企業(yè)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)是：投資回報(bào)率=盈利能力*資產(chǎn)效率*經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。盈利能力主要看利潤表，資產(chǎn)效率主要看資產(chǎn)負(fù)債表，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)是現(xiàn)金流要安全，月末不能小于零。預(yù)算首先透過損益表找出提升盈利能力的方法。透過資產(chǎn)負(fù)債表找到加快資產(chǎn)的效率。管理層確認(rèn)多賺、快賺、巧賺方案。執(zhí)行層制定低成本方案（提升料、工、費(fèi)的凈利）、輕資產(chǎn)方案（減少固資投入）、類金融方案（金融杠桿）。

3.2搭建預(yù)算組織與系統(tǒng)

   預(yù)算是經(jīng)營計(jì)劃的落地；預(yù)算是資源配置的工具；預(yù)算是績效考核的依據(jù)。首先要搭建班子，制定各個(gè)部門的管理架構(gòu)及職責(zé)。預(yù)算管理員不要用財(cái)務(wù)人員，要由懂業(yè)務(wù)、溝通能力強(qiáng)、有潛力人員擔(dān)任。

預(yù)算管理架構(gòu)應(yīng)有1個(gè)委員會(huì)，1個(gè)辦公室，1個(gè)管理員。預(yù)算編算程序：董事會(huì)定目標(biāo)→委員會(huì)定方案→各部門編制預(yù)算→財(cái)務(wù)部平衡預(yù)算→委員會(huì)審預(yù)算→各部門管預(yù)算→財(cái)務(wù)再次平衡預(yù)算→委員會(huì)審預(yù)算→董事會(huì)批預(yù)算。預(yù)算重在編，難在管理。

3.3編制預(yù)算

編制方法有固定預(yù)算法、零基預(yù)算法、彈性預(yù)算法等。零基預(yù)算主要是依產(chǎn)品、依員工、依客戶等，與產(chǎn)量有關(guān)的用零基預(yù)算法。彈性預(yù)算公式：產(chǎn)品成本=固定成本+變動(dòng)成本或產(chǎn)品成本=固定成本+單位變動(dòng)成本*業(yè)務(wù)量。

預(yù)算要以銷售為中心，生產(chǎn)的組織要以現(xiàn)場(chǎng)為中心。編制順序：戰(zhàn)略規(guī)劃→銷售預(yù)算→生產(chǎn)預(yù)算→財(cái)務(wù)預(yù)算。戰(zhàn)略規(guī)劃是起點(diǎn)，主要是要定位清晰。銷售預(yù)算提供銷售、管理、研發(fā)等三項(xiàng)費(fèi)用計(jì)算出現(xiàn)金預(yù)算。生產(chǎn)透過料、工、費(fèi)計(jì)算出成本預(yù)算，得出利潤表； 

3.4管控預(yù)算

預(yù)算管控原則：過程要控制，所有申請(qǐng)都要有審批；預(yù)算資源≠必需投入；預(yù)算執(zhí)行需有分析報(bào)告。

預(yù)算是解決資金問題，管控預(yù)算也就是績效考核，解決人的問題。準(zhǔn)確性要設(shè)定績效考核進(jìn)行分析與管理，預(yù)算偏差標(biāo)準(zhǔn)：一年偏差不超過20%；兩年偏差不超過15%；三年不超過10%進(jìn)行。獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)是，指標(biāo)越準(zhǔn)，獎(jiǎng)金越高。

3.5.成本差異化管理對(duì)策

   成本要有優(yōu)勢(shì)，首先產(chǎn)業(yè)鏈要有優(yōu)勢(shì)，要優(yōu)先采用戰(zhàn)略供應(yīng)商與合作伙伴。另要有專職成本管理員管理BOM材料成本；要有兼職人員對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行事前管理。各項(xiàng)費(fèi)用的設(shè)定目標(biāo)要比行業(yè)、比標(biāo)桿提前半年進(jìn)行評(píng)估與管理，也就是要領(lǐng)跑或持續(xù)領(lǐng)跑行業(yè)。

材料費(fèi)用管理：依審批預(yù)算的各項(xiàng)材料標(biāo)準(zhǔn)，制定未來三個(gè)月至半年行業(yè)的各產(chǎn)品的費(fèi)用為目標(biāo)，在項(xiàng)目立項(xiàng)階段，成本管理員要每項(xiàng)核對(duì)并確認(rèn)是否達(dá)標(biāo)。達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的正常打樣與購買材料；不達(dá)標(biāo)則要確認(rèn)是哪項(xiàng)費(fèi)用超出目標(biāo)，召集相關(guān)采購、研發(fā)、項(xiàng)目、技術(shù)檢討可達(dá)成或優(yōu)化方法。

   人工與制費(fèi)管理：依審批預(yù)算費(fèi)用為目標(biāo)，劃分到各個(gè)管理單位。制訂各產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)工藝、每個(gè)工序的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出、每個(gè)材料的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)及每個(gè)工序標(biāo)準(zhǔn)治工具的請(qǐng)購標(biāo)準(zhǔn)。樣品制作時(shí)，符合以上正常作業(yè)。超出以上標(biāo)準(zhǔn)的找相關(guān)人員檢討，本次樣品先制作，確保項(xiàng)目正常進(jìn)行。檢討的優(yōu)化或改善項(xiàng)在客戶端驗(yàn)證階段企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行相關(guān)的驗(yàn)證，確保費(fèi)用是可控的。

4.建立利潤增長型管理系統(tǒng)

問題點(diǎn)就是利潤的增長點(diǎn)，做績效的本質(zhì)是設(shè)計(jì)員工的盈利模式。首先目標(biāo)要清晰，高層關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是下一座利潤的山頭；中層關(guān)注年度目標(biāo)，尋找利潤的增長點(diǎn)；基層關(guān)注崗位目標(biāo)，尋找利潤增長點(diǎn)。

目標(biāo)制定要量化可執(zhí)行，細(xì)化可衡量。制定時(shí)要考慮關(guān)聯(lián)性，要求上下要串聯(lián)，前后要關(guān)聯(lián)。要具挑戰(zhàn)性，原則依據(jù)三標(biāo)定標(biāo)法制定，看歷史定保底目標(biāo)；看標(biāo)桿制定合理目標(biāo)；看戰(zhàn)略定挑戰(zhàn)目標(biāo)。目標(biāo)與激勵(lì)掛溝，目標(biāo)與措施要結(jié)合。難已量化的崗位，可設(shè)定單次PK獎(jiǎng)勵(lì)前三名，并加分累計(jì)各分，加分排序進(jìn)行管理。

目標(biāo)鎖定后需要聚焦人力、財(cái)力、物力、時(shí)間等資源進(jìn)行行動(dòng)，并制定好利益分配規(guī)則。利益分配要具有激勵(lì)性，要有遠(yuǎn)大的企業(yè)夢(mèng)想，強(qiáng)大的利益關(guān)聯(lián)及創(chuàng)新的氛圍。管理就是讓員工急起來，要有內(nèi)外急的激勵(lì)措施。外部激勵(lì)就是讓員工有票子、面子、位子。內(nèi)急就是讓員工有使命、夢(mèng)想、事業(yè)心等。員工業(yè)績=動(dòng)力*能力*執(zhí)行力。提升員工業(yè)績的方法就是挖潛能，讓員工急并心動(dòng)；從心底促使員工腦動(dòng)；讓全員參與管理，發(fā)揮1+1大于2的效能。

要圍繞目標(biāo)做激勵(lì)，用投資的眼光做激勵(lì)。圍繞經(jīng)營做管理，抓住重點(diǎn)做管理，調(diào)動(dòng)員工做管理。要相信創(chuàng)新的方法來自員工，創(chuàng)新的方法帶來突破性業(yè)績。要讓員工從負(fù)向思維轉(zhuǎn)為正向思維、內(nèi)向思維、成果思維。不說“不可能”，尋找方法。士氣來自管理層風(fēng)氣，風(fēng)氣來自于最高管理層的正氣。企業(yè)給員工最大的福利是讓員工成長，問題的提出者，就是問題的解決者。發(fā)現(xiàn)問題是責(zé)任，解決問題是貢獻(xiàn)，隱瞞問題是犯罪。

改變思維從改變形為開始，改變形為從改變員工的時(shí)間分配開始。你的時(shí)間發(fā)在哪里，你的成果就出在哪里。促成目標(biāo)達(dá)成的方法就是：簡單事情重復(fù)做！

人們不會(huì)做你希望的事，人們只會(huì)做你檢查的事！檢查力就是執(zhí)行力，檢查是養(yǎng)成執(zhí)行的習(xí)慣，檢查的頻率等于企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。檢查過程要多溝通，要認(rèn)真聆聽員工的看法和意見；談話要具體，使用客觀的詞句并保持平和的態(tài)度，溝通要有成果。檢查過程是評(píng)估與檢討的實(shí)質(zhì)，是建立一種反饋溝通機(jī)制，是促成目標(biāo)達(dá)成最快的方法。

   

總結(jié)：

通過企業(yè)內(nèi)部的管理存在的現(xiàn)狀確認(rèn)企業(yè)的核心價(jià)值，搭建完善的預(yù)算組織系統(tǒng)和穩(wěn)定編制預(yù)算、合理的管控預(yù)算與成本來實(shí)現(xiàn)以成本管控為核心的差異化管理體系，并配有增長型的激勵(lì)系統(tǒng)。

    其核心管理優(yōu)勢(shì)是統(tǒng)一價(jià)值觀，統(tǒng)一行為準(zhǔn)則。讓團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一思想、統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一行動(dòng)。用高效率管理團(tuán)隊(duì)；高素質(zhì)的員工；最佳的產(chǎn)品品質(zhì)；最低的成本方案；最可靠的交貨周期來打破行業(yè)慣例，創(chuàng)新行業(yè)價(jià)值曲線，進(jìn)行自主創(chuàng)新，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。