企業營銷渠道分析管理

一。營銷渠道管理概述。

渠道管理是指制造商為實現公司分銷的目標而對現有渠道進行管理,以確保渠道成員間,公司和渠道成員見相互協調和能力合作的一切活動,其意義在于共同謀求最大化的長遠利益.渠道管理分為:選擇渠道成員,激勵渠道,評估渠道,修改渠道決策,退出渠道,生產廠家可以對其分銷渠道實施兩種不同程度的控制,即絕對控制和低度控制.

二.營銷渠道管理的內容.

1.對經銷商的供貨管理,保證供貨及時,在此基礎上幫助經銷商建立并理順銷售子網,分散銷售及庫存壓力,加快商品的流通速度.

2.加強對經銷商廣告,促銷的支持,減少商品流通的阻力;提高商品的銷售力,促進銷售;提高資金使用率,使之成為經銷商的重要利潤.

3.對經銷商負責,早保證供應的基礎上,對經銷商提供的產品服務支持.妥善處理銷售過程中出現的產品損壞,顧客投訴,顧客退貨等問題,切實保證經銷商的利益不受五位的損害.

4.加強對經銷商的訂貨處理管理,減少因訂貨處理環節出現的失誤而引其的發貨不暢

5.加強對經銷商的結算管理,規避結算風險,保證經銷商的利益.同時避免經銷商利用結算便利制造市場混亂.

6.其他管理工作,包括對經銷商進行培訓,增強經銷商對公司理念,價值觀的認同以及對產品的認識.還要負責協調制造經銷商與制造商之間,經銷商與經銷商之間的關系,尤其是應對一些突發事件,如價格漲落,產品競爭,產品滯銷以及周邊市場沖擊或低價傾銷燈擾亂市場的問題,要以協作協商為主,以理服人引導和支持經銷商向有利于產品營銷的方向轉變.

三.營銷渠道管理存在的問題.

1.營銷渠道設計標準不明確,對市場發展趨勢把握不明.

1.1國內的一些中小小型企業在營銷渠道設計時參照標準不明確,營銷渠道概念模糊.它們往往根據以往的經驗或者自我營銷的的控制能力來設計渠道,形成了為了”買東西不得已而設計的渠道”的怪圈,時間久了渠道制度僵化,失去市場份額

1.2 注重眼前利益,缺乏企業長期發展的規劃,缺乏對市場動態的把握,缺乏應有的半桶和改革.

2.營銷渠道的結構問題

2.1 渠道過長,,金字塔式多層結構使渠道效率降低,嚴重影響了信息傳遞的真實性和準確性,不利于渠道量的的生產者和消費者之間的的信息溝通和反饋.在一個說,渠道過長,使商品轉移次數過,成本增加,難以形成有競爭優勢的價格.另外渠道過長,上層經銷商為保證高額利潤,會為下層經銷商設立嚴格的等級制度 ,下級經銷商在利潤的驅使下采取的低價跨區域銷售燈行為會使經銷上產生沖突,浪費資源.

2.2.渠道設計隨意,忽視產品特點.

3渠道經銷商的管理問題.

3.1沒有和經銷商加深伙伴關系,經銷商對渠道組織的依賴性和留戀性不強,在產品同質化十分普遍的今天公司經銷在其他公司更加優惠的銷售政策下,自然會投奔他方.

4.渠道降價促銷的管理問題

四,營銷渠道的管理建議

1.減縮渠道長度，增強渠道彈性

2.實行嚴格的區域代理制度，嚴厲打擊跨區域銷售或者低價競爭。為了減少經銷渠道網路的上下沖突，可以對二級甚至三級經銷商實行直接管理。

3.渠道寬度的選擇。企業應該根據產品的特點和消費者的集中程度選擇渠道寬度。一般來說，企業在設計渠道寬度有三種選擇：密集分銷、獨家分銷和選擇性分銷。

4.對于市場需求大，購買頻率高，零售和庫存量大，服務要求較低的產品可以采用密集分銷。采用密集分銷策略的基本動機是追求薄利多銷，由于市場覆蓋面大，可以充分發揮企業的銷售能力。但是為了避免惡性競爭，企業在占領相對市場份額后，特別是在用戶集中度低的區域應該限制經銷商的數量并逐步過渡到選擇性分銷，規范渠道網絡，提高售后服務水平。

5.增強渠道網絡彈性，減少程序優化流程。在組織結構構建上可以采用模擬分權的方式，權力適度下放，加大下層渠道網絡的應變能力，促使營銷渠道向著一體化、扁平化方向發展。

6.企業應該加強與經銷商的聯系并且加強對其庫存、流向、經營、終端價格的管理掌控。制定統一且有彈性的規章制度，嚴防銷售沖突以及價格混戰。

7.建立獎懲機制，合理的獎勵和處罰措施是防止串貨的有效手段。經銷商之所以串貨是受利益驅使的，如果企業實施有效地獎罰措施（如“保證金”和“投機處罰金”的繳納），提高串貨的成本，使串貨成本高于串貨收益，這樣就從源頭上掐斷了經銷商串貨的原始驅動力。

8.建立反串貨機構，合法監察（包括企業對經銷商和經銷商之間的相互監察），減少信息的不對稱。另外還應該加強企業內部人員的監督，結合企業特征及產品特點，建立合理的績效與薪酬體制，調動銷售人員的積極性，增強其對企業的向心力。

9.實行嚴格的區域代理制度，嚴厲打擊跨區域銷售或者低價競爭。為了減少經銷渠道網路的上下沖突，可以對二級甚至三級經銷商實行直接管理。

B. 參考文獻

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