施工項目管理與成本控制的聯系(一)

文獻綜述

1、建筑工程項目管理概述

1.1建筑工程項目管理的內容和特點

    建筑工程項目成本控制，指在施工企業項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開始進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，保證成本目標的實現。施工企業項目成本控制的對象是工程項目，由于項目是一次性的，而項目成本由于其結構、規模和施工環境各不相同，各項目成本之間又缺乏可比性，各項目隨著這個工程的完工而結束其歷史使命，因此工程項目部是施工企業效益的源頭。

其主要內容應包括：施工組織管理、勞務費用管理、機械及周轉材料租賃費用的管理、材料采購及消耗的管理、管理費用的管理、合同的管理、成本核算這七個方面。這七個方面不難看出前六個都是屬于“過程管理”，涉及的人員多，受各方面因素的影響、是可變的，管理的好壞直接影響的工程的成本開支，所以稱為主動控制；最后一方面的成本核算，是靜態的、不變的、無法改變的結果，只能對今后管理起指導與借鑒作用，因而稱之為被動控制。

1.2建筑工程項目成本管理的現實意義和目的

目前建筑企業市場全面開放，全面推行招投標制，管理機制日趨完善，市場競爭日趨激烈，利潤的空間已經很小，施工企業要想創造效益，唯一的出路就是強化內部管理，苦練內功，向內部挖潛要效益。因此，加強企業項目成本控制是目前非常現實的途徑。項目成本控制的目的，在于降低成本，提高經濟效益。

1.3建筑工程項目成本管理的任務

1.4建筑工程項目成本管理的原則

2、建筑項目成本管理存在的問題

    施工企業全面推行項目法施工管理，項目管理轉型后實行了“五項費用包干、百元產值工資含量包干”以及“承包責任制管理”等等，項目部在施工生產和隊伍素質方面都有長足的進步。但毋容置疑的是只管干活，不管算賬的生產模式仍然存在。有的項目部只管生產任務的完成，成本意識淡薄，把成本管理看作可有可無。近兩年來在抓項目部達標升級，企業考核項目部的指標時，重點放在生產任務完成上，降低了對施工質量、效益的考核，項目成本控制存在的許多問題，主要表現在：

2.1材料管理制度不健全及不重視材料管理制度

2.2機械設備完好率、利用率低，使用費高

2.3間接費用控制不力

2.4安全事故較多

2.5出現嚴重的質量問題

3、強化建筑企業成本控制的措施及對策

3.1近期對策

(1)做好成本預測，加強前期成本控制

成本預測就是對影響成本的各種因素在采取相應降低成本措施做出充分分析的基礎上，結合企業施工技術條件和發展目標，運用一定的科學方法，對一定時期或一個成本項目的成本水平、成本目標進行測算、分析和預見。成本預測是一個完整的決策過程。通過預測可以為企業降低成本,指明方向和途徑，為此選擇最優計劃方案提供科學的依據

3.2遠期對策

(1)建立一個完善的成本管理組織機構，建立以項目經理為主的成本控制體系

在成本管理依據上，要制定一套符合市場實際的內部施工定額，用來結合已簽訂的合同、施工組織設計或施工方案、材料市場價格等相關資料，編制成本計劃和下達成本控制指標，同時用來作為成本責任指標考核的重要依據之一。在組織上，首先要確定公司層面成本管理的牽頭部門和責任人，代表企業行使成本控制職權。其次要分別明確項目部、施工機組以及各專業成本管理的責任人，下達成本控制責任指標。因為施工項目成本還涉及到其他與施工項目有關的部門、單位及職工，所以要把成本指標分解到所有部門和個人，實行全員控制。要堅決克服責任不落實，成本只在口頭上控制的現象。在政策上，要實行責、權、利相結合，這是成本控制目標得以實現的重要保證。在成本控制過程中，項目經理及各專業管理人員都負有成本責任感，相應地應享有一定的權限，包括用人權、財權等。如物質采購人員在采購材料時，在保證功能和質量的前提下，應享有選擇供應商的權利，以確保材料成本相對較低。企業領導對項目經理，項目經理對各部門在成本控制中的業績要進行定期檢查和考評，發現問題，及時采取糾正措施，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。制訂和完善成本管理責任制，制定出一系列規章制度，使成本控制的責任落實到施工管理的每一個角落和每一個人。

 (2)規避客觀因素引起項目成本增加的對策