人力資源管理模式研究

人力資源管理模式研究

摘要：人力資源管理模式是否適應企業的發展對企業有著至關重要的影響。它是研究并解決企業中人與企業是否適應,企業文化和人力資源管理共同關注的對象是企業中的人,企業文化是人力資源管理的導向和支撐,人力資源是企業文化的載體,它們之間是相互聯系,相互作用的
關鍵詞：人力資源    管理模式    研究
 企業文化的承載主體是人,企業文化規范的對象還是人,人力資源管理是一項非常重要的工作,。可以說企業人力資源管理體系構建的過程,同時也是企業文化的建設與整合再造的過程。通過查閱文獻和抽樣調查，可以看出，建國后，人力資源管理經歷了從簡單到復雜、從經驗到科學、從傳統到現代的發展和演變過程。在管理模式上，可以劃分為兩大時期，第1個時期是從1949年新中國成立到1978年黨的十一屆三中全會，計劃經濟體制下的人力資源管理模式是這一時期的主要特點；第2個時期是從黨的十一屆三中全會以后直至現在，是從對物的管理向對人的管理轉變的時期，這里把它稱為過渡時期的人力資源管理模式。
　　1 計劃型管理模式 
　　1.1 計劃剛性
　　在計劃經濟時期，企業在用工程序、人力資源數量、職能部門設置、管理人員的任命等方面完全由上級部門決定，員工之間缺乏競爭，沒有危機意識。企業在用工上沒有自主權，完全處于被動狀態。企業沒有選擇員工和解雇員工的權利。員工的數量、職稱的比例都是按計劃設置的。而且生產的產品品種、數量和銷售情況等各個方面也都是由上級主管部門統一確定的，企業只負責組織生產，在規定的時間內完成計劃即可。
　　1.2 工資和福利實行平均主義
　　員工進入企業后，按學歷高低、工齡長短確定相應級別。大多數員工的勞動報酬，一方面按工齡累計，由國家統一調整工資；另一方面是根據按工齡與工作業績評定的職稱來晉升工資，即勞動報酬主要取決于工作時間長短和每一個工齡應計的報酬額，基于員工所積累的勞動貢獻隨著年齡的增長而上升。企業員工的工資報酬、福利待遇基本上是均衡的，即實行平均主義，企業多采取精神激勵如表揚、榮譽稱號、主人翁意識等形式激勵員工，提倡員工的奉獻精神。
　　1.3 員工依附于企業
　　員工屬于該企業所有，很少向企業外部流動。企業保管著每個員工的檔案，有時戶口也遷到企業所在的地理區域內。企業實行就業、福利、保障一體化制度。員工是企業的主人，享有子女入托、住房、醫療等全部社會福利，并獲得終身的社會保障，即退休、養老、喪葬及未成年子女的撫養、就業等。員工只要不出現觸犯法律等情況，企業一般不會開除員工。
　　1.4 沒有勞動力市場
　　國家沒有勞動力市場，國家對勞動力進行統一的分配調動。企業的管理者由政府醫藥主管部門考核任命，絕大多數是由企業內部提拔到管理層或由主管部門委派。勞動者在就業方面沒有自主權，企業在用人上也沒有選擇權。
　　1.5 員工是企業的主人
 員工處于主人翁的地位。一個企業內設有一個工會，員工之間關系親密，勞企關系融洽。我國企業內工會組織與企業之間關系協調，工會的領導者多為企業管理層的成員，即企業領導班子成員。由于有黨、團組織的存在，員工的參與意識很強。
 例如上海科瑞物業是上海綠地集團的控股的股份制企業，從2002年由原集團的全資企業綠地物業公司改制后重新組建以來，依靠改革和創新，迅速發展成為簽約管理規模1000多萬平方米、國家一級資質的大型物業企業；這幾年，我們科瑞物業在上海對100%的項目進行了保潔、綠化兩方面作業服務的外包，對60%約300萬平方米的項目實現了保潔、綠化、維修三方面作業服務的外包，有15%約70萬平方米的各類項目實現了保潔、保安、綠化、維修四大塊作業服務的全面外包。科瑞在物業管理模式的改革思考以及改革實踐的基礎上，對企業管理層建設和行業人力資源體系的建設有了一些實踐和思考：一、管理模式改革的緣由二、改革需要解決的問題
　　2 過渡型管理模式
　　1979年至今，我國企業發展到近萬家。在這20多年的時間里，我國企業的人力資源管理模式開始轉變。我們把這一時期企業的人力資源管理模式稱為過渡型管理模式，簡稱過渡型模式。過渡型模式與計劃型模式相比有了很大的區別，其特點見表2。
　　2.1 勞動力市場從無到有
　　自1979年至今，從無到有、從單一到多種形式的勞動就業服務機構得到較大的發展，在中國經濟體制改革不斷深化的過程中發揮的作用也越來越大。企業有了用人上的自主權和選擇權。中國的勞動力市場與美國發達的勞動力市場相比，各項制度還需不斷完善，但它在我國多種所有制經濟的共同發展和經濟結構調整等方面仍起了很大作用。據調查，有44％的企業認為難以招聘到滿意的員工，有31％的企業認為人才市場不健全。
　　2.2 招聘、選拔上由分配、任命向制度化、規范化轉變
　　企業對員工的管理由原來的“人管人”走向“制度管人”，主要體現在以下幾點：第一，在用工制度上，由原來管理部門統一安排員工，轉變為企業自主選擇員工，企業也有了更大的選擇范圍和更多的選擇渠道；第二，在晉升方面，企業可以通過招聘、考試等方式擇優錄用，改變了原來由領導考核指定的局面。據調查，有67％的企業在選拔中層干部時采取了競爭上崗、擇優錄用的方法，并且選拔范圍擴大，既可在企業內選拔，也可在社會上招聘。
　　2.3 報酬結構趨于多元化，分配上仍然存在平均主義
　　自1979年始，改變了工資制度結構單一化的狀況。員工的貨幣工資中標準工資由原來所占的85％開始下降，獎金、津貼、補貼等收入所占比重明顯上升。以職工的實際技能水平和勞動貢獻的大小為參考來增、減工資，出現以按勞分配為主的多種分配形式[1]。分配上增加了員工收入的彈性。據調查，有87％的企業利潤波動與員工的收入掛鉤。盡管如此，仍存在許多問題：一是獎金、津貼人人有份，而且獎金多為團體性的，缺乏針對性與個體性，尤其國有企業產生了新的平均主義；二是體制性收入差別懸殊，因為不同經濟性質所導致的收入分配上的差別懸殊。從平均收入來看，國有企業員工收入明顯低于合資或獨資企業的員工收入；三是同一個企業內，不同崗位收入差距拉大。營銷等崗位接觸市場多，報酬機制改革得早，實行“工效掛鉤”，因而與企業內其他崗位拉大了收入上的差距。
　　2.4 評價方面以經驗性為主
　　企業內工作崗位的評價系統多以經驗性為主。除了營銷崗位及部分操作崗位有具體量化的評價體系，很多崗位都是采取語言差別性的評價，如分為好、中、壞或優秀、稱職、一般、不合格等。大部分企業主要采取經驗性考核方式，對于設置的崗位數量和崗位職責范圍，考核標準缺乏科學性。
　　2.5 培訓方面呈現出階段性和零散性
　　企業在培訓方面表現出3個特點：一是有崗前培訓，培訓內容包括：企業歷史、宗旨、目標及所任崗位職責、任務等。調查發現，所有被調查企業都對新員工進行崗前培訓。二是崗前培訓多為自我培訓，培訓者多為本崗位的領導者或者本企業培訓機構。據調查，有66％的企業是由本企業的培訓機構對員工進行培訓的，外聘專家或專業培訓機構對員工培訓的企業僅占34％。三是企業對員工缺乏長遠的培訓計劃。
　　3 構建現代型管理模式
　　針對我國企業人力資源管理上存在的不足，揚長避短，注重實效，突出特色，構建適合我國國情的現代醫藥企業人力資源管理模式，簡稱現代型模式，其特點見表3。
　　3.1 制度成剛性
　　應當建立一系列的人力資源管理規章制度，制度的規定力求面面俱到，實現用制度規范人、約束人，在制度面前人人平等，以利于人才脫穎而出。應當改變只注重主觀好惡及過于重視人情、關系、血統、出身、年資和特權的傳統積習，轉而重視人的能績，堅持以能績論英雄，積極推行“保護出頭鳥，鞭打慢走牛”的用人機制。
　　3.2 人才內部提拔與外部招聘并重
　　在人才的晉升和選拔上，企業應倡導內部提拔與外部招聘并重。在晉升標準統一的情況下，填補基層以上職務空缺時，讓員工在開放的生存環境下優勝劣汰。優秀的員工不妨采取美國企業“快車道”的提拔方式[2]，即可以越級提拔，不一定需要一級一級地提拔。對于企業外部前來應聘的人才，要著重挖掘其比較優勢，以彌補企業人才庫之欠缺。在候選人條件相仿的情況下，優先選用內部員工，這樣既可以激勵在職員工，又可以節省開支。應始終堅持人才內部提拔與外部招聘并重，既不埋沒人才，又以更廣闊的視野選拔人才，從而可使人力資源達到合理配置。
　　3.3 年序工資和彈性工資相結合
　　應當把員工作為企業經營的合作者，建立員工與企業榮辱與共的工資管理方案。員工的薪酬可以由兩部分組成：一部分為年序工資，這部分是由學歷、職稱和員工為企業服務年限累計而確定的，隨著資歷和服役年限的增加而增加。這部分報酬是基礎的，是剛性的，以達到穩定員工、減少流動的目的；另一部分為彈性的浮動工資，主要根據員工工作的技能高低和貢獻大小來確定，即通過工作表現、努力程度、業績多少等指標來拉開員工收入上的差距，以達到鼓勵員工不斷學習、不斷提高的目的。
　　3.4 充分發揮黨、團組織和企業的作用，建立融洽的勞資關系
　　在處理好醫藥企業內部“老三會”、新三會”關系的過程中，在充分發揮黨、團組織作用的同時，不斷加強工會的建設，加強企業內工會的職能。企業內工會要站在企業長遠發展的角度上，緩和由員工下崗等諸多因素帶來的勞資關系緊張，一方面，要代表員工同資方交涉，爭取員工的應得利益；另一方面，要發揮教育功能，倡導團隊精神，不僅使勞資雙方形成經濟發展上的共同體，而且使勞資雙方在情感上不斷溝通，進行和諧的大家庭式的交流。
　　3.5 績效評價細化和量化
　　企業在明確了崗位職責和工作范疇的情況下，應按照崗位要求，遵循“對崗、對事、不對人”的原則，對員工進行績效考核。考核要注重工作表現和創造潛能，根據剛性的標準，用量化的手段，得出公開性的且有根據的考核評價報告，并把員工的考核評價結果“排名定位”。然后，根據考核評價結果擇優晉升，對那些出類拔萃的能人，給予高工資、優越的工作條件和具有挑戰性的職位，以鼓勵和帶動其他員工。這種開發機制根據能績用人，鼓勵員工后天努力奮斗，淡化血統、先天出身、門第和人情關系，也是實行彈性工資制的一個重要前提。
　　3.6 注重員工培訓
 企業要建立一套科學、系統的訓練體系，包括內容上的完整性和時間上的連續性以及操作方法上的科學性。完整的培訓內容包括人格訓練、心理訓練、能力訓練。其中，人格訓練是基礎，對員工的訓練首先要幫助他們解決如何做人的問題；其次是培養一個人良好的心理素質，如自信心、意志力、專注力、成就欲等；最后訓練他做事的能力。三者之間密切結合，才能使培訓真正有效，達到提升員工素質和能力的目的。除了內容完整外，訓練方法的科學性也非常重要。好的訓練方法集中反映在兩點：在極短的時間內快速完成訓練；訓練的內容能極深刻地印在訓練者的腦海里。
參考文獻：
李忠民�比肆�資本[M]�北本�：經濟科學出版社，1998：82��
王一江�爆F代企業人力資源管理[M]�鄙虾＃荷虾Ｈ嗣癯霭嫔纾�1998：78～101��
羅伯特·約翰�比肆�資源管理教程[M]�北本�：機械 工業 出版社，1999：126