淺談中小型企業(yè)如何留住人才

      淺談中小型企業(yè)如何留住人才
 中小企業(yè)在目前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中有著重要的地位，是目前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力軍。然而，中小企業(yè)的人才流失卻是一個普遍的問題，呼喚人才留住人才成為企業(yè)發(fā)展和人力資源管理的一大難題，企業(yè)的人力資源管理職能在新經(jīng)濟(jì)時代已經(jīng)從傳統(tǒng)的人事管理角色轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略人力資源管理角色。
 本文首先分析中小企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀、原因，然后從整體解決方案到留住核心員工方面進(jìn)行簡述。
 
 引言
 
    現(xiàn)代的市場競爭是人才的競爭。在決定一個企業(yè)競爭優(yōu)勢的人、財、物、信息等因素中，人是最核心的因素。因?yàn)椋�一個組織學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力的根源便是組織中的人才，也只有人力資源形成的核心能力才能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，才是最不易被模仿的。這些使得人才的競爭越來越激烈，即便是在許多人為找不到合適的工作而煩惱的今天，許多企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，仍然為留不住人才而苦惱。 很多時候，中小企業(yè)內(nèi)外的顧問們要求企業(yè)站在員工的角度去思考，要求企業(yè)或者提高薪酬，改善工作條件，或者改進(jìn)用人機(jī)制，但企業(yè)所須的人才依然會流失。事實(shí)上，企業(yè)留住人才并沒有一定之規(guī)，適合企業(yè)自身特點(diǎn)的方法才是有效的方法。下面從分析中小企業(yè)現(xiàn)狀和企業(yè)中的人才分類兩方面入手，通過人力資源管理政策的綜合運(yùn)用，來探討中小企業(yè)留住人才的方法。
　　
　　一、中小企業(yè)的現(xiàn)狀

    近年來，隨著市場化進(jìn)程的加快，越是經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，中小企業(yè)數(shù)量的增長越快。調(diào)查顯示，1988年之后成立的企業(yè)，發(fā)達(dá)地區(qū)、欠發(fā)達(dá)地區(qū)分別是72.32％和38.79％，發(fā)達(dá)地區(qū)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于欠發(fā)達(dá)地區(qū)。
 中小企業(yè)在不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展地區(qū)的產(chǎn)業(yè)構(gòu)成，受多方面因素的影響。調(diào)查顯示，中小企業(yè)的優(yōu)勢行業(yè)與地區(qū)的地理位置和經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢有關(guān)。具有成本比較優(yōu)勢的紡織服裝業(yè)、輕工業(yè)，其在發(fā)達(dá)地區(qū)的比例明顯高于欠發(fā)達(dá)地區(qū)。其次，中小企業(yè)的優(yōu)勢行業(yè)與長期以來國家的產(chǎn)業(yè)布局和區(qū)域政策有關(guān)。不發(fā)達(dá)地區(qū)化工、建材、冶金行業(yè)的比例高于發(fā)達(dá)地區(qū)。此外，中小企業(yè)的優(yōu)勢行業(yè)與行業(yè)的技術(shù)含量有關(guān)。調(diào)查顯示，技術(shù)含量比較高的機(jī)械業(yè)、電子及儀表業(yè)在發(fā)達(dá)地區(qū)的比例明顯高于其他較不發(fā)達(dá)地區(qū)。
我國的中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)體系分為四大類別： 　　一、大量老體企業(yè)。這些企業(yè)都是原有國有企業(yè)或集體企業(yè)的變革與沿襲，只不過由單一的企業(yè)變更為無數(shù)個新體，但無奈換湯不換藥，這些公司產(chǎn)品沒變，生產(chǎn)工藝沒變，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也無明顯優(yōu)勢可言。 　　二、大量依附企業(yè)。這些企業(yè)都是無核心競爭力，屬于跟風(fēng)行業(yè)，也稱之為傍“大款”企業(yè)，即為奇瑞、海螺、新興鑄管等大型企業(yè)搞加工配套的，這些加工集群無獨(dú)立的生命周期，依附于現(xiàn)有少量的大企業(yè)。 　　三、相當(dāng)多的外來企業(yè)。受招商政策影響，這些行業(yè)中有部分原本都屬于國外的未等企業(yè)，帶著明顯的目的性與功利性來到我國，做實(shí)體的少，鉆稅收、地產(chǎn)政策空子的多。也就是資本運(yùn)作的企業(yè)較多，實(shí)在腳踏實(shí)地辦事的極個別，加之對本地市場水土不服，因此也就很難形成氣侯。 　　四、個別創(chuàng)業(yè)企業(yè)。這些群體當(dāng)時成立是與老國有企業(yè)共同存在的，企業(yè)積蓄至今，在行業(yè)中形成了核心競爭力，企業(yè)經(jīng)過了二次創(chuàng)業(yè)歷程，企業(yè)的發(fā)展勢頭較猛。但無奈這些企業(yè)屬于鳳毛麟角。
　　
　　二、企業(yè)中的人才分類　　

     中小企業(yè)的特點(diǎn)既然如此鮮明，那么都有哪些人進(jìn)入到中小企業(yè)來了呢？那些人見人愛的人才們?yōu)槭裁催x擇中小企業(yè)呢？下面是基于這種思路的簡單分類： 1、能力還不錯，或者經(jīng)驗(yàn)、潛力一般者，是企業(yè)發(fā)展初期招聘來獨(dú)當(dāng)一面的人，或者是大企業(yè)招聘的淘汰者及進(jìn)大企業(yè)無望者。 2、能力一般，但潛力大，進(jìn)入企業(yè)是為了鍛煉自己、積累經(jīng)驗(yàn)或者臨時棲身的人。例如，剛畢業(yè)的大學(xué)生等。 3、能力強(qiáng)，或潛力大，進(jìn)入企業(yè)是為了干一番事業(yè)，尋求與企業(yè)共同發(fā)展，能與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一同打天下的人。     如果把人才定義為對企業(yè)生存與發(fā)展具有重要或關(guān)鍵作用的人員，那么顯然并非人人是人才。再把忠誠度的因素加入進(jìn)來考慮，我們就可以清晰地看到，企業(yè)應(yīng)該留住的是第三類人才，爭取一、二類人才中忠誠度較高的。 在第一類人員中，有些人在過去發(fā)揮過重要作用，但中小企業(yè)處于不斷發(fā)展的過程中，隨著企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)的變化，很多人不能適應(yīng)新的環(huán)境和規(guī)模，這時一定程度的吐故納新是必要的。從穩(wěn)定和文化傳承的角度，寧可把一些人養(yǎng)起來，也要把相應(yīng)的崗位讓出來。

 三、如何留住人才
 　　
（一）、探析人才流失的原因
 1.企業(yè)對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃不明確是員工流失的重要原因
 現(xiàn)今我們的大多數(shù)中小企業(yè)本身就沒有制定長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，更不用說為員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、創(chuàng)造適合的環(huán)境。這勢必造成優(yōu)秀人才無法充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，看不到未來的光明，個人發(fā)展空間受到極大限制，為了謀求更好的發(fā)展，他們只好選擇離開。
2.企業(yè)管理人員的素質(zhì)不高同樣引起員工的流失
 中小企業(yè)處于發(fā)展的起步階段，規(guī)模小，人員少，因此管理人員的素質(zhì)更大程度上決定了企業(yè)優(yōu)秀員工的去留。由于管理人員的性格特征，行為方式，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及工作能力等方面的原因造成人才流失的現(xiàn)象很普遍。比如，中小企業(yè)中存在有很多管理者本身的文化水平不高，管理素質(zhì)低下，同那些素質(zhì)高，文化水平高的優(yōu)秀員工自然會存在溝通障礙;管理者自身性格古怪，不重良才，任人唯親等，勢必導(dǎo)致優(yōu)秀員工的離去。
3.不合理的薪酬制度讓很多優(yōu)秀員工尋找新的“港灣”�！　「鶕�(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，一個人在自己崗位上工作不僅會關(guān)心自己所得報酬的絕對量，還會將它與其他相關(guān)人員的比較確定自己所得是否公平�！　∧壳�，許多中小企業(yè)，特別是國有中小企業(yè)，仍然存在平均主義思想，表現(xiàn)為:在薪酬待遇和工作量方面，按現(xiàn)行的工資體系，同一工作崗位的老前輩薪酬待遇普遍高于年輕人很多，而工作量卻明顯少于年輕人，工資待遇論資歷老前輩多發(fā)，工量按輩份老前輩少干，“公平原理”失效。在這些中小企業(yè)里，沒有建立起一套合理的薪酬制度，往往讓企業(yè)的優(yōu)秀人員感覺到他們的所得與他們的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不匹配，產(chǎn)生一種沒有被認(rèn)可的心理，從而紛紛“跳槽”。4.落后的管理模式導(dǎo)致員工沒有歸屬感，從而使優(yōu)秀員工萌生去意　　有些領(lǐng)導(dǎo)采用的集權(quán)式專制管理方式讓成熟的員工覺得自沒有發(fā)言權(quán)，沒有參與決策的機(jī)會，扼殺了員工的創(chuàng)新能力，即使員工做出的貢獻(xiàn)得到了認(rèn)可，也會認(rèn)為與整個企業(yè)缺乏生死存亡的凝聚力。在這種情況下，員工在公司的地位不受重視，感覺自己融不到企業(yè)當(dāng)中，優(yōu)秀員工的積極性得不到發(fā)揮，勢必導(dǎo)致“良禽擇木而棲”的后果。5.工作氛圍不和諧，人際關(guān)系不融洽也會使員工選擇離開　　一方面，員工希望工作環(huán)境輕松和諧，在這種動力的驅(qū)動下，他們喜歡和志同道合的同事共事，另一方面，在競爭激烈的今天，個人的力量是非常有限的，團(tuán)隊合作，依靠自己的智慧，共享信息，可提供持續(xù)的反饋，已經(jīng)成為必然的合作趨勢，而埋沒人才，浪費(fèi)人才和壓制人才，特別是人才在工作中未受到應(yīng)有的重視，往往導(dǎo)致人才的離職。
（二）、如何留住人才策略     留人策略的核心是對人才的激勵機(jī)制，但是不同人才由于其個體差異，每個人的價值追求也不盡相同。例如，Hewitt近期調(diào)查表明，在對不同教育背景的員工激勵因素方面，大學(xué)教育程度以下員工排在前三位的是福利、職業(yè)機(jī)會、認(rèn)同度；大學(xué)教育程度的員工是資源、職業(yè)機(jī)會和報酬；而研究生學(xué)歷的員工則更關(guān)心資源、工作任務(wù)和認(rèn)同度。所以我們看到，那些對人才有強(qiáng)烈吸引力的公司，不僅提供給員工有競爭力薪資福利，還會給員工發(fā)展的希望，并不斷建立與完善促進(jìn)員工成長和發(fā)揮員工能力的機(jī)制。應(yīng)當(dāng)說，在企業(yè)中沒有專門為了留人而設(shè)的制度，留住人才靠的是綜合的人力資源體制和制度。這里筆者并不準(zhǔn)備面面俱到地闡述人力資源制度建設(shè)，而是選擇幾個對中小企業(yè)而言比較易于操作、對留住人才效果較明顯的方面作簡要探討。 1、運(yùn)用薪資、福利    考慮到自身的實(shí)力和實(shí)際條件，中小企業(yè)應(yīng)制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪十獎金”的模式；“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次的不同采取不同的計量標(biāo)準(zhǔn)和評價方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮：
（１）對于從事技術(shù)工作的人才：可以根據(jù)他參與的項(xiàng)目為企業(yè)所帶來的效益，以項(xiàng)目提成的方式給予獎勵。對于一般的技術(shù)員工和工人可以采取一次性獎金鼓勵他們在具體生產(chǎn)或研發(fā)過程中的小發(fā)明或小創(chuàng)新。（２）對于對于從事管理工作的人才：可以采取“目標(biāo)管理”的方式，制定一定的管理目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)完成程度以及效果來確定獎金數(shù)額。對于目標(biāo)的制定和考核標(biāo)準(zhǔn)可以由企業(yè)來制訂，也可以由企業(yè)與人才雙方協(xié)商制訂。
（３）對于從事市場方面工作的人才：可以采取以市場業(yè)績?yōu)橐罁?jù)來確定報酬，同時可以輔以“目標(biāo)管理”方式來鼓勵人才在開拓新市場，創(chuàng)造潛在消費(fèi)市場以及推廣企業(yè)知名度等不能直接計量的工作。另外，企業(yè)應(yīng)積極參與社會福利制度的改革和建設(shè)，按照法律的規(guī)定，根據(jù)自身?xiàng)l件，努力建立較為完善的福利保證制度，并盡可能的為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業(yè)、調(diào)動、于女教育等問題，以增強(qiáng)人才對企業(yè)的歸屬感。2、運(yùn)用職位　　人是有各種各樣的需求的，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質(zhì)的需求，也有精神上的需求。因此，創(chuàng)造恰當(dāng)?shù)姆俏镔|(zhì)條件，也是吸引人才的一種重要的手段，而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據(jù)人才自身的素質(zhì)與經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況，依照企業(yè)的目標(biāo)策略，給人才設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實(shí)現(xiàn)的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。在一些企業(yè)中，特別是那些規(guī)�？焖僭鲩L或進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)，存在著如何使參與創(chuàng)業(yè)、但目前已經(jīng)不適合企業(yè)發(fā)展需要的經(jīng)營者讓職，以便給更有能力、更有經(jīng)驗(yàn)的新引進(jìn)的人才提供職位的問題。要解決這個問題，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的人才競爭機(jī)制，可以依據(jù)“能者上，庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動而挫傷員工的積極性，采取讓原有經(jīng)營者進(jìn)行再次創(chuàng)業(yè)，開發(fā)新項(xiàng)目、新市場，而讓新引進(jìn)的人才經(jīng)營管理原有的產(chǎn)業(yè)。另外，還可以通過給原來的經(jīng)營者配備助手并賦予助手以實(shí)權(quán)，具體行使管理職能，而原有的經(jīng)營者主要起顧問或指導(dǎo)作用等方法實(shí)現(xiàn)新老交替。3、運(yùn)用股權(quán)     在吸引人才方面企業(yè)還可以順應(yīng)企業(yè)改革的潮流，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機(jī)，在“產(chǎn)權(quán)明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權(quán)政策。通過將個體的利益和企業(yè)的利益統(tǒng)一起來的辦法，從而在公司內(nèi)構(gòu)建“利益共同體”，增強(qiáng)人才的責(zé)任心，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性。
——期股權(quán)：即企業(yè)向人才提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價格購買本公司一定數(shù)量股份的權(quán)利。這種政策主要適用于上市公司（股票容易變現(xiàn)）或行業(yè)和企業(yè)都處于成長期（未來期望值高）的情況，其實(shí)質(zhì)是要重視工作績效的評價，以及與工作績效相對應(yīng)的股權(quán)的大小。要保證其具有吸引力，同時必須保護(hù)企業(yè)利益。
①干股：即企業(yè)送給人才的一種特殊股權(quán)，可以享受分紅但不擁有產(chǎn)權(quán)。它實(shí)際上是一種用股權(quán)將資金、技術(shù)、管理等進(jìn)行有機(jī)結(jié)合的經(jīng)營機(jī)制。
②崗位股權(quán)：即一種只與崗位對應(yīng)的股權(quán)。通常的做法是建立職工持股會，但這里作為吸引人才的一種條什，更注重其吸引力和激勵力。宜與期股權(quán)配合使用。
③貢獻(xiàn)股：即根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)而給予的一種股份。適用于進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革的企業(yè)。
④知識股：即根據(jù)人才的知識背景或特殊技能而給予的一種股份。其具體做法是企業(yè)在總股份中分出一塊專門用于吸引人才，該項(xiàng)的要點(diǎn)是對人才價值的合理評價，以確保企業(yè)和人才雙方的利益。每個企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，引用股權(quán)的形式必然各不相同，企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況靈活運(yùn)用。4、運(yùn)用企業(yè)文化　　我國中小企業(yè)長期以來缺乏對企業(yè)文化建設(shè)重要性的認(rèn)識。其實(shí)成功的企業(yè)文化對于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時比物質(zhì)的激勵更為有效。企業(yè)文化是一定社會、經(jīng)濟(jì)、文化背景下的企業(yè)，在一定時間內(nèi)逐步形成和發(fā)展起來的穩(wěn)定、獨(dú)立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識、風(fēng)俗習(xí)慣。一個企業(yè)的文化，尤其是強(qiáng)文化，會強(qiáng)烈影響一個企業(yè)對員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織和結(jié)構(gòu)及其關(guān)系。企業(yè)控制智能的應(yīng)用方式。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引人才的一個有效的手段。對中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。

５．創(chuàng)造其他條件吸引人才
 現(xiàn)在越來越多的人認(rèn)為企業(yè)不僅是一個工作勞動的場所，同時也是重要的社會交際場所，所以中小企業(yè)出做好以上幾方面的工作外，還應(yīng)重視營造一個積極的、協(xié)調(diào)的環(huán)境和氛圍，滿足人們這方面的需要，提高對人才的吸引力。
    ①、做好日常管理，創(chuàng)造一個環(huán)境整潔、氛圍友善、運(yùn)作有序、管理規(guī)范的企業(yè)形象。
    ②、由于社會的壓力，人們在擇業(yè)上越來越慎重，人們不僅看中企業(yè)的當(dāng)前狀況更注重企業(yè)的未來前景及自己身在其中的發(fā)展（這種發(fā)展本身具有對未來社會的適應(yīng)性）機(jī)會，因此企業(yè)不僅要做好當(dāng)前管理，還必須有一個長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃與方略。通俗的講企業(yè)要有一個“企業(yè)的夢”，同時企業(yè)還應(yīng)有一個系統(tǒng)的人才培養(yǎng)與選拔的體系，他給進(jìn)入企業(yè)的每一個人一個“個人的夢”也就是個人職業(yè)生涯規(guī)劃。除了采用、落實(shí)簽署各種吸引人才的措施外，還必須有其他相應(yīng)的方法，以保證人才始終處于被激勵的狀態(tài)，從而長久的為企業(yè)作為貢獻(xiàn)。對此，企業(yè)主要是要建立起一套開放的人才流動的機(jī)制。

結(jié)語： 總之，對中小企業(yè)而言，由于先天的原因，人才的流出不可避免，除了以上方法，還應(yīng)盡快建立離職面談制度，了解人才離職的真正原因，正所謂亡羊補(bǔ)牢，猶未為晚。企業(yè)也有必要保持疏通渠道通暢，雖然有人才的流出，但是能夠控制流出的速度和數(shù)量，能夠提前培養(yǎng)和選拔接班人，不會給企業(yè)造成大的損失。站在員工成長的角度考慮，會讓在職的員工少些對未來的憂慮，多分現(xiàn)實(shí)的干勁。從人員招聘開始著手，不斷完善企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理制度，盡可能減少人治的干擾，走出人管人的泥沼，努力營造良好的用人機(jī)制和人盡其才才發(fā)揮作用的工作環(huán)境和組織氛圍，讓員工關(guān)注企業(yè)發(fā)展并樂意與企業(yè)共同成長，留住人才才不是一句空話。