企業績效評估的研究

目 錄

 

目 錄1

內 容 摘 要2

企業績效評估的研究3

1. 企業員工績效評估與激勵方面存在的主要問題3

1.1 企業員工績效評估存在的問題3

1.1.1績效評估體系設計的非科學性的事件應如何處理4

1.1.2績效評估過程的形式化的探索4

1.1.3績效評估資源的浪費的事件應如何處理4

1.1.4績效考評者專業素質不過關的事件應如何處理5

1.1.5績效評估方法的選擇不當的事例處理5

1.1.6薪酬制度不合理的思考如何處理5

1.1.7忽視激勵群體的層次性與差異性應如何處理5

1.1.8領導激勵藝術難以提高如何開發6

2.企業員工績效評估與激勵的主要方法的管理開發6

2.1企業員工績效評估的方法的管理開發6

2.1.1結果導向型績效評估方法的管理開發6

2.1.2行為導向型的績效評估方法的管理開發7

2.1.3綜合型績效評估方法的管理開發7

3人力資源開發內外在機制的管理開發7

3.1.人力資源開發外在機制的管理開發7

3.2人力資源開發內在機制的管理開發7

結論8

致謝9

參 考 文 獻10

內 容 摘 要

 在現代企業發展中，要建立行之有效管理制度，科學合理的確定員工的績效評估與激勵，以保證企業獲取良好的經濟效益，保障員工的物質利益，激發員工的工作積極性，吸引和穩定高素質的員工，已成為每一個現代企業的重要課題。本文從分析薪酬制度設計的基本目的入手，結合現代社會的發展，提出在有效的基本原則的情況下，現代管理學對薪酬設計方面的要求，并說明在薪酬制度的設計及實施過程中應該注意的一些問題。

企業績效評估的研究

 績效評估激勵是企業人力資源管理中的一個重要的環節，是個復雜的系統工程，需要考慮諸多的因素。不但要綜合內外部的公平性，還要考察能力與績效、企業發展戰略、企業文化、工作模式等諸多要素，以及要素之間的互相制約和互相聯系。缺失了任何一部分，后果都是不堪設想的。比如：薪酬的失衡會造成人才的流失，技術力量的削弱，甚至有可能造成企業的破產等等。

績效考核是人力資源中的重要部分，績效考核的實施不僅有利于企業的管理，對人力資源的作用也是巨大的。而考核的目的就是測試該用工個體是否符合公司崗位的用工標準，人崗是否相匹配是否能勝任，并根據結果給予獎懲以達到激勵的效果。

績效評估是薪酬分配的一項重要依據。通常企業采用按勞分配原則進行評估；故此，企業績效的評估重要性不言而喻,按勞分配的前提是準確地衡量“勞”的數量和質量是實行。現今企業通常采用浮動的崗位薪點工資制,也就說在員工的工資中，有部分是固定工資，而另一部分屬于浮動工資,這部分工資與員工的能力與業績直接掛鉤,績效考核為優秀或考核高分者,便可晉升一薪崗位薪級工資；而績效考核為不合格者,則會面臨降低崗位薪點工資的可能。因此，沒有績效評估,報酬就沒有依據。沒有以績效評估結果為依據的報酬,就難以體現按勞分配的原則。也就難以調動員工的工作積極性與充分發揮員工的潛能了。 

1. 企業員工績效評估與激勵方面存在的主要問題

 企業勞動力工作績效與人的被激勵程度有著非常密切的關系，可用公式表

示為：能力乘以激勵等于工作績效。由此可見工作績效離不開勞動力的質量還有給予的有形或是無形的激勵。可見員工績效評估與激勵在企業管理中起著非常重要的作用。若想激勵也將會事半功倍，需要將評估標準制定到位，如若不然將，事倍功半。

1.1 企業員工績效評估存在的問題

 激勵對于不同的人擁有不同的含義，若要深究答案并不是唯一的，對于一些人來說，激勵是一種動力；對于另外一些人來說，激勵是一種心理上的支持或者為自己樹立起榜樣。激勵一詞概念很抽象，很難真正用言語形容。激勵在企業管理中的字面上的意思就是創設滿足員工各種需要的條件，激發員工的工作動機，使之產生實現組織目標的特定行為過程。當我們講到一個管理者激勵了他的下屬，實際上是指他滿足了下屬的動機和愿望，并引導他們按照所需要的方法行動。那么問題就來了，由于每個企業的文化底蘊不同所處的環境都各異，企業應如何制定行之有效的評估標準、何時需要重新修改，這都是每個企業現在或不久將來需要考慮重大問題。

1.1.1績效評估體系設計的非科學性的事件應如何處理

 績效評估體系設計的非科學性在考核中是相當重要的。在實踐中，多數企業追求指標體系的全面和完整，往往所采用的績效指標通常分兩方面：一方面是工作指標的完成情況，另一方面是工作態度、工作效率等一系列因素。包括了一系列的指標，不同專業的管理線獨立管理著一套指標，可謂是做到了面面俱到。要避免職工對考核體系缺乏理解、考核目的不明確、考核缺乏標準、考核方式單一、考核過程形式化、考核結果無反饋、考核方法選擇不當、考核者心理、行為上的錯誤的事件發生，而處理的辦法便是在績效考核是人員調配和職務升降的依據企業在人員調配之前，必須了解員工的工作情況，崗位分析和人崗匹配程度的調查，而進行這些工作的主要手段就是績效考核。績效考核是人員任用的依據人員任用的標準是德才兼備，人員任用的原則是因事用人，用人所長，容人之短。

1.1.2績效評估過程的形式化的探索 

 績效評估過程的如何形式化，應考慮如何將籠統的過程變得具體分別，要從定性到定量的管理開始探索

從定性到定量的管理

 績效評估定量管理是現代企業人力資源管理的重要程序，使過程走向精密化、確定性、可操作性與可考核性。這樣便可以逐漸減少執行過程中的抵觸與摩擦。

1.1.3績效評估資源的浪費的事件應如何處理 

 績效考評中常見的是耗材與制作最明顯，不合理的績效評估資源分配與時間安排可能會導致資源和時間的浪費，實施崗位責任制可以改善上述的情況。

 實施崗位責任制就是通過定編、定崗、定責、定員,使每個在崗人員都了解自己在任職期間應干些什么，這樣以此為依據做出精確的評價，以提高利用率，從而提高辦事效率。

1.1.4績效考評者專業素質不過關的事件應如何處理 

 績效考評者專業素質不過關，將導致評估結果產生極大的偏差；在現代社會，人類的智慧和技能只有在這種人格力量的駕馭下，才會迸發出耀眼的光芒；專業素質不過關可能會影響績效考評者的處事態度與心理狀態。為了彌補這樣的缺點素質拓展應運而生，理論是實踐的基礎操作前需要先從理論知識開始逐步實踐并完善。 

1.1.5績效評估方法的選擇不當的事例處理 

 績效評估方法的選擇不當的事例，還會造成潛在的人力浪費；若激勵手段不適當，還會引起員工的工作態度、配合度、積極度下降，形成懶散中庸的工作氛圍，降低工作效能，總之，績效評估方法不當是企業單位走向下坡路的導火索。

1.1.6薪酬制度不合理的思考如何處理 

 企業內，薪酬激勵的隨意性過大，管理者僅憑主觀意圖隨意承諾獎勵，而最后又不兌現，結果是導致員工喪失未來工作的熱情。這充分說明了不合理的薪酬制度不但起不到激勵作用，還會起到負的激勵作用，從而影響企業的整體效率。薪酬制度能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值；而不合理的的薪酬制度將會極大的打擊到員工的積極性后果不堪設想，薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法。薪酬制度還是需要對市場的調查與結合公司的實際水平進行合理制度與定位，這樣才能更好的避免不合理的發生。

1.1.7忽視激勵群體的層次性與差異性應如何處理 

 馬斯洛認為，人類的需求可以分為5類：生理的需要，安全的需要，社交的需要，自尊的需要，以及自我實現的需要。它告訴我們人的需要是多種多樣的，激勵方式也多種多樣的。不僅要給人以物質的滿足，而且要給人以精神的滿足。特別是基本生理需要得到一定的滿足以后，精神需要更為重要。因為不同層次的人所追求的價值目標不同，有效的激勵必須建立在認識人的價值取向的基礎上，通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性的進行適當的激勵，這樣的激勵才是有效、有意義的。

1.1.8領導激勵藝術難以提高如何開發 

 激勵本是領導藝術性很強的工作，需要充分運用已有理論成果和實踐經驗不斷總結提高。管理的組織者往往不大注意在這方面花多大精力，有許多理論成果難以在管理的實踐中得到很好的消化，因而，現在推行的激勵制度本身就存在很大的非科學性。近來理論界對人本管理的研究和討論比較重視，企業管理者多了解一下人本管理的理論和方法，以提高自身的領導激勵藝術水平。

2.企業員工績效評估與激勵的主要方法的管理開發 

 企業員工績效評估方法有很多種比如，結果導向型、行為導向型、綜合型績效評估方法；這樣，有了好的考評方法接著就是激勵的方法了激勵是績效評估的基本職能之一,有效的激勵需要出發,綜合運用各種激勵方法包括:形象激勵、感情激勵、信心激勵、目標激勵、績效薪金制、肯定與贊美、工作豐富化、參與管理、教育培訓等也需要根據企業實際需求選擇進行開發。

2.1企業員工績效評估的方法的管理開發 

 有效的評估的方法，需要設計者經過計算與分析并管理開發。很多人不曾缺少想法和戰略構思，但為什么最終將他想法實施并未達到預期的效果，但想得過多的人就沒辦法去行動。 

因此我們不要盲目的追求理論上的完美，先要用行動來修正我們的結果使他盡量完美。快速的行動，更能得到想要的結果并管理開發。

2.1.1結果導向型績效評估方法的管理開發 

 結果導向型績效評估是以實際產出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果。一般來說，由四種不同的表現形式展現分別是：目標管理法、績效標準法、直接指標法和成績記錄法并進行管理開發。

2.1.2行為導向型的績效評估方法的管理開發 

 行為導向型客觀績效評估主要由關鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法和加權選擇量表法等方法組成若需要開發就需要從這幾種方法為基礎管理開發。

2.1.3綜合型績效評估方法的管理開發 

 綜合型績效評估方法的管理開發顧名思義就是組合 前面兩者的特點根據其不同性質根據需要進行調節組合，制定出適合實際需求并管理開發。

3人力資源開發內外在機制的管理開發

3.1.人力資源開發外在機制的管理開發 

 人力資源開發外在因素是：1.經濟環境因素；2.社會和文化環境因素；3.技術環境因素；4.政治及法律環境因素從這幾個方向去開發定對人力資源開發外在機制的管理有所幫助。

3.2人力資源開發內在機制的管理開發 

 所謂企業內部控制，以人力資源開發內在機制的管理開發，對企業進行管理開發，最終實現控制手段。從根本上說，企業內部控制主要包括人力資源開發活動控制與內部環境控制。合理科學評估企業內部風險，加強企業內部人員與產業信息的交流與溝通，此為企業內部控制主要工作內容。所謂企業自身的因素，與外界環境無關。比如：組織機構、企業的產品結構、領導者的領導能力、企業目前的財務狀況、員工的素質狀況等，都屬于企業內部因素。從這些方面進行考慮定對人力資源開發內在機制的管理開發有所幫助。

結論

 隨著時代的發展績效評估管理與開發也越來越詳細更加標準化，使得企業內外部更為緊密的聯系起來。新時代的企業也由此面臨著很大的機遇與挑戰。對當今企業應更加關注人力資源管理與開發與績效評估激勵的關系.

致謝 

謝謝！

參 考 文 獻

1、百度（百科）

2、百度（知道）

3、百度（經驗）

4、百度（文庫）

5、百度（網頁）