中小企業發展戰略目標與發展方向

【摘要】；針對中小企業在各國經濟發展中的作用和我國中小企業的現狀，指出對我國中小企業發展戰略和發展方向進行研究的必要性。在研究戰略目標定位時，從中小企業的多個方面出發，提出了所要達到的戰略目標以及要實現目標所要達到的要求。在確定中小企業發展方向時，來尋求中小企業發展方向。

【關鍵詞】；中小企業 中小企業發展戰略 中小企業發展方向

世界經濟發展實踐表明：中小企業以其經營方式靈活、組織成本低廉、轉移進退便捷等優勢更能適應當今瞬息萬變的市場和消費者追求個性化、潮流化的要求，呈現蓬勃發展的良好態勢。在包括發達國家在內的世界各國的經濟發展中，中小企業都有著舉足輕重的地位，發揮著不可替代的作用⋯。特別是在我國這樣一個人口眾多、地域遼闊、各地經濟發展水平差別很大的國家，中小企業的發展更具有重要的意義。目前我國中小企業約900萬戶，勞動密集型出口產品和一些高新技術出口產品大多是中小企業生產的，中小企業產品出口額占全國出口總額的6o％ ；中小企業提供了大約75％的城鎮就業機會，我國從農村轉移出來的勞動力絕大部分被中小企業所吸納中小企業每年為國家繳納的工商稅收占總額的50％左右。在2o世紀90年代以來的經濟快速增長中，工業新增產值的76．7％是由中小企業創造的。但是應該看到，我國中小企業由于受到多種因素的影響，其發展面臨著空前的困難，其思想觀念、技術裝備、經營管理組織結構等方面都存在著嚴重的問題。

我們國家從新中國成立以來逐步走向自強自立，尤其是近20年來國家高速發展給人民帶來了更美好的生活，但是回頭看看我們諾大一個國家卻沒有很多企業發展的非常好非常大壟斷國企除外，相比鄰國日本的世界品牌公司像索尼，豐田，精工這些世界知名大公司，我們真的沒有幾個公司能站在世界舞臺。前世界體操冠軍李寧創造的李寧品牌曾經紅極一時但是現在也面臨著經營困難。

"成長上限"是彼得·圣吉在《五項修煉》中提出的一個系統基模，它告訴人們的是：事物的成長是由于某種因素的推動和影響，使其逐漸發展壯大，但這種發展是有限度的，當它發展到一定程度時，總有其它因素限制或抑制事物的成長，使其成長逐步減緩，甚至停止。企業成長無不是一個超越成長上限的過程。根據伊查克·麥迪思的生命周期理論，一個企業的生命周期分為兩個階段，即成長階段和老化階段。在企業發展過程中不可避免地受到各種因素的抑制，使企業掉進舍本逐末系統中，有的企業能夠克服困境繼續更深層的發展，而有的則無法跳出固定思維模式的限制，克服不了抑制成長因素而老化衰退。這里暫且不提企業的老化階段，企業能否順利過渡成長階段的各個時期，即孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期還是未知，如果各個發展時期前后都銜接不起來，談何持續發展，又有什么老化可言呢，這勢必造成企業早衰早亡。許多私營企業，在嬰兒期會由于現金短缺，夭折在溫暖的搖籃中；在學步期由于創業家陷阱或家族陷阱使企業被扼殺于成長中；在青春期由于開拓型的人員離去，使企業失掉人才支柱，或創業者的壯志未能完全實現也會導致企業發展滯緩，企業沒有發展到鼎盛期就早已銷聲匿跡。 對于我國的私營企業，為什么很難成為長跑健將，主要原因是私營企業的戰略受限，如我國第一代民營企業家因為抓住了改革開放“摸著石頭過河”所帶來的歷史機遇和市場的空缺，迅速積累起龐大的財富，獲得了成功。但是他們錯誤地把歷史性的機遇當作了無限的商機，被早期的勝利沖昏了頭腦，在內外部環境發生了重大變化的時候仍然繼續他們早期資本原始積累階段的思維定勢和操作慣性，沒有相應地改變其發展的戰略，最終導致了眾多民營企業的紛紛衰落。戰略性的失誤是私營企業短命的根源所在。綜觀我國私營企業的發展歷程，跑得越快、爬得越高的企業，其結果往往是摔得越重、痛得越深。如巨人集團、飛龍集團、三株集團等企業，其創業發展之迅速讓人敬佩，但由于沒有制定長遠的戰略目標，盲目地追求高速度、多元化經營，而又缺乏現代資本的技術，很少下功夫思考自己的發展戰略，改善內部管理模式，發展速度過快，以至于企業掌握不了發展方向，導致企業失控，最終是曇花一現，以失敗而告終。

   從短跑冠軍到長跑健將，需要的是適應與創新，要在變幻風云，激烈競爭和嚴峻挑戰的經營環境中求得長期生存和不斷發展，就必須站在戰略的角度審視企業的發展前途，制定明確的企業長遠戰略目標，加強對經營環境的研究分析，以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這樣才能正確地確立企業發展方向，選擇企業合適的經營領域或產品市場領域，從而更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，促進企業發展壯大。如在企業創建初期及成長過程，通常采用以一業為主的集中化成長戰略，把有限的資源專注于某一特定的消費者、產品生產線、地域市場等，重點發展某一行業或產品，增加其主要業務的銷售，提高市場占有率，建立企業的市場優勢地位和超過競爭對手的優勢，為企業的成長打下堅實的基礎；企業進入成長階段，隨著企業的快速成長，可采取一體化的成長戰略，通過前向一體化、后向一體化、雙向一體化的縱向一體化戰略和橫向一體化戰略，充分利用企業自身在產品生產、技術、市場等各方面的優勢，沿著產品生產經營鏈條向縱向和橫向不斷地擴大業務經營的深度和廣度來擴大經營規模，提高企業收入和利潤水平，使企業發展壯大；當企業進入成熟階段后，則可以采取多元化戰略，通過相關多元化發展戰略和非相關的多元化發展戰略，在現有產品和業務的基礎上增加新的產品和服務。

    另外，企業還可以實施成本領先戰略，積極降低經驗成本，緊縮成本開支和控制間接費用以及降低各種研究與開發、服務、銷售、廣告等成本，形成規模效益和經驗效益，使企業在整個競爭環境中占據成本優勢；差異化戰略，使企業的產品或服務區別于其它競爭對手，生產出與眾不同的產品或服務，在產品設計或商標形象、產品技術、顧客服務、銷售分配渠道上形成差別化競爭優勢。同時，企業可以采用不同的戰略或戰略組合去適應不同的環境，為企業指引發展的方向，增強企業的發展實力，促進企業的發展。企業戰略是企業成長的靈魂，而這個靈魂的精髓之處就是戰略目標的靈活性和可控性。

企業在戰略管理方面主要存在兩大問題，一是根本沒有制定企業的發展戰略而盲目發展。二是制定一些不切實際的戰略，卻根本無法實現，最終導致中小企業的短命。造成這些問題的成因歸納起來有以下幾個方面:

l、缺乏長遠的戰略眼光、行為短期化

中小企業不了解戰略管理的意義，認為戰略管理是大企業的事。其實，戰略管理對于中小企業同樣重要。因為中小企業的誕生，往往是因為發現了市場空缺。在短時間內劍辦起來.即使沒有足夠多的資金、足夠領先的技術也可以很快的生存發展，正是由于這種偶然性，使很多中小企業在開始就沒有一個完整的企業規劃.其結果造成了企業目光短淺，只看到眼前利益，看不到未來的發展變化及企業的應對措施。

 2、戰略定位不當

 嚴格講，國內大部分中小企業還談不上有真正的企業的戰略定位.考察這部分中小企業成立、運行的現狀，很多出于對源于短期的市場需求，它們所制定的一些規劃，沒有從發展的趨勢考察，即便有些企業開始著手發展戰略定位的研究。但在指導思想、內容和實施上都帶有很深的計劃經濟的烙印。以此定位的發展戰略。根本無法適應殘酷的市場競爭，有的不可避免地被泡沫經濟淘汰。

 3、規劃脫離實際，使得企業達不到戰略目標

 很多中小企業在制定企業發展戰略的時候.沒有真正了解市場環境、目標消費者和企業自身的實力，僅從老板的良好意愿出發，提出一些不切實際的口號和目標，這些口號其實根本不能算是戰略，因為它并不能把企業未來該往哪走和怎么走描繪清楚，永遠只能停留在口號這個階段上，使得企業的運營缺乏一個明確的目標，員工和老板心中部沒有個準確的概念。

4、戰略實施與控制缺乏力度，從而導致戰略規劃無法落實或不去落實。中小企業畢竟由于資金等方面的限制，難以建立一個完整的體系去保證制定出來的企業戰略的實施，這是由于中小企業在制定戰略的時候.沒有考慮到企業自身的實力。即如何調配人力物力去保證戰略的順利執行，或是沒有將企業掌握的資源正確地運用到企業的戰略實施中去。

（一）短期行為嚴重，缺乏戰略觀念　　中小企業沒有意識到戰略定位的重要性，其成立和運行僅出于對地方資源的即時利用或短期出現的市場需求，缺乏長遠的目標。另一部分企業則認為環境或市場變化太快，制定戰略沒有意義，不知道企業在行業中的地位，應該往哪個方向發展。面對未來的發展變化，缺乏應對措施。　　（二）戰略與計劃混合一談，盲目擴張　　許多中小企業沒有戰略，但幾乎所有的企業都有計劃，企業誤把計劃當戰略。其實計劃和戰略根本不同：計劃是對于未來活動的其休安排，而戰略定位表現為一種觀念，它確定企業的現有方位，探索企業未來幾十年的發展方向，促使企業自由地思考，計劃是對戰略的具體實施。另外一些企業戰略失敗的更深層次原因則是戰略嚴重缺乏基礎，盲目擴張，嚴重阻礙了企業發展。　　（三）脫離實際，定位不準　　許多中小企業在創業以及經營了相當長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，處于被動的局面，一有風吹草動就容易被競爭擠出局。有的企業雖制定了發展戰略，但只是憑主觀想象，結果其定位嚴重偏離企業自身的實際，難以對企業的發展起到真正的指導作用。　　（四）將基層員工拒絕于企業戰略定位的外面

許多中小企業業主認為，只有高層管理才有戰略眼光，基層管理者和雇員目光短淺，年輕人又缺乏經驗，不了解企業情況，沒有發言權，這是一種高層優越感的表現。使得企業員工無法理解企業的戰略目標，不能更好投身于有創造性的工作。　　中小企業發展戰略管理建議與對策　　（一）中小企業發展戰略選擇建議　　1、產品與市場戰略。中小企業受市場份額、資源和技能等的限制，通常會開發有利于增強顧客關系和適應市場的產品和服務，以避免直接與大企業競爭。因此中小企業選擇市場壁壘戰略能夠獲得有利的競爭優勢。中小企業追求的產品與市場開發戰略不僅要以職能戰略為基礎，而且要根據自己的競爭能力進行變化。　　2、生產制造與經營戰略。經營戰略與制造靈活性之間的匹配是中小企業獲得成功的關鍵。為了應對變化無常的市場競爭，中小企業通常把制造靈活性作為一個新的競爭戰略。經營戰略對制造靈活性產生直接的影響，制造靈活性間接地影響經營績效。　　3、技術創新戰略。技術創新是企業創新的核心，中小企業經營管理者必須高度重視技術創新，加大技術創新力度，在人力、財力、物力諸方面大膽投資。要花大力氣，下硬功夫抓產品的研發，同時要大力引進吸收新產品、新技術，善于把別人的科研成果轉化為企業現實的生產力，促進企業發展。　　4、競爭戰略。企業競爭戰略主要有成本領先、差異化和集聚戰略。成本領先和營銷差異化強調規模經濟，集聚戰略強調創新或者提高產品與服務質量，因此集聚戰略是小企業主要采用的有效方式。在不確定環境下，企業應當更多地采用創新戰略，而較少地采用降低成本戰略。差異化戰略也是中小企業成功的重要因素。在中小企業常見的五種競爭優勢中，除了成本領先外，其他幾種優勢（營銷、質量、創新、技術能力和服務）都屬于差異化競爭優勢，不同差異化戰略的選擇受環境不確定性的影響。中小企業要發揮競爭優勢，關鍵是要開發核心競爭能力。　　5、聲譽戰略。聲譽作為企業的無形資源，體現在企業的產品和服務、對資源的有效管理及企業獲得成功的潛力等方面。中小企業，一方面由于資金、人力等資源有限，不能夠像大企業那樣向市場提供證明它們能力的證據；另一方面由于信息不對稱，阻止了利益相關者識別它們的全部能力，因此積極開發企業聲譽對中小企業的成長也十分重要。聲譽戰略實際上是一種相機抉擇的戰略，是多種戰略的綜合。中小企業可以利用動態開發現存資產、發展核心能力、形象管理及戰略聯盟四種聲譽戰略。　　（二）中小企業發展戰略對策　　1、綜合分析企業情況，準確產業定位。中小企業在確定產業方向時，一定要綜合考慮企業內、外部環境，從企業自身情況出發，制定適應企業資源、有利企業長期發展的戰略。在定位時應注意：一是應該選擇壟斷程度低或接近于完全競爭的市場，在這種市場里單個企業控制市場能力幾乎為零，適應中小企業的生存。二是選擇市場范圍直徑小的企業，市場直徑小的企業往往由于需求有限，制約了規模經濟的發揮，因此，對于資金少、規模小的中小企業可以從中獲得較多生存機會。　　2、放眼未來，優化企業戰略選擇。企業所處的市場及外部環境永遠處于不斷變化之中，預測并了解這些變化并把握其本質是企業領先于競爭對手的前提。首先是把握市場需求的變化，要了解商場中各種競爭力的變化，清楚自己與競爭對手在什么地方競爭，在哪些方面競爭，自己的優勢和差距。此外要把眼界充分放開，從區域市場到全球市場，從行業背景到整個經濟發展的大背景，從現在狀況到未來趨勢等。以未來為先導，把企業的戰略建立在對未來的預測和把握上。　　3、打造企業核心競爭力。中小企業無論在資金、規模、人力上都不具優勢，因此要想在諸多大中型企業夾縫中生存發展，必須具備別人無法比擬的、獨特的核心競爭力。要形成核心競爭力，中小企業需要：第一，集中企業資源從事某一領域的專業化經營；第二，從競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較優勢；第三，技術創新是核心競爭力的關鍵。在知識經濟的社會，企業能否獲得超額利潤主要依靠核心技術，核心技術是核心競爭力的核心。　　4、加快培育現代人才競爭機制。人才是企業最重要的資源，對于中小企業來講尤其如此。入世后，許多跨國公司進入我國，并把吸引爭奪人才作為競爭戰略的重要部分，因此，處于劣勢的中小企業要抓緊制定人才戰略作為根本大計，加大投入，培養培訓各類所需人才；從工作環境和待遇方面創造條件來引進和留住人才；采用現代激勵機制挖掘內部人才資源的潛力，最大限度地提升企業的市場競爭力。　　企業是否實行戰略管理最終是由企業自主確定。可以預料，隨著中小企業業主和企業家對環境復雜性和動態性認識的提高，越來越多的中小企業必將摒棄短期行為，樹立遠大理想，從而使實行和加強戰略管理成為企業發展的內在要求。為使戰略管理廣泛運用于中小企業，針對上述實行戰略管理不利的原因，提出如下建議。

 l、樹立戰略意識，突破觀念障礙

 中小企業業主、企業家要樹立戰略意識，首先要樹立企業長遠發展的意識，克服得過且過和小富即安的傳統觀念障礙，對發展目標進行正確的定位。其次要破除對戰略管理的神秘感。一些中小企業認為，戰略管理只能在大型企業發揮作用，自己的企業規模小，業務簡單，人才缺乏.用不著或用不了戰略管理。許多成功實行戰略管理的中小企業已經證明了這種顧慮是錯誤的。

 2、加快產權制度建設.促進戰略管理

 大多數中小企業的性質是民營的或私營的。企業創辦者出于個性獨立、個人生活方式和興趣的需要以及為家族成員、親友等提供就業機會的考慮而創辦企業。這種企業產權雖然清晰，但產權結構單一，重大決策由業主獨斷專行，風險很大;治理結構不健全，委托代理成本十分高，產權人出于保密動機。不愿與家族之外的合作者共同分析機會、威脅、優、劣勢等戰略問題。所以，中小企業發展到一定規模后應加快產權制度的合理化，變產權一元化為多元化.清除血緣關系對企業發展的障礙;建立適當的治理結構，解決所有者經營能力不足的問題，使企業管理由傳統型走向現代化

引進人才與培訓并用，提高戰略實施能力

 根據調查，當前中小企業不能開展戰略管理的最主要原因是缺乏必要的戰略實施能力。這與企業缺少戰略管理人才有直接的關系。許多企業業主不知道什么是戰略管理，怎樣開展戰略管理。如何進行行業分析及競爭對手分析。理論上并不清楚有哪些戰略可供選擇，如何建立與戰略相適應的組織結構及戰略評價和控制體系。解決這個問題，主要有三點。1，積極引進經營管理人才。國家政策應鼓勵大學畢業生去中小企業建功立業。2，社會應積極為企業家舉辦各種形式的戰略管理研討班、培訓班。3企業應該對現有的員工進行定期和不定期的培訓以增強員工專業技能。

 企業戰略目標的確立是一個動態的過程，要隨時間、環境的變化而不斷地改善，才能進一步增強戰略的靈活性和可控性，始終保持企業戰略的指導性。戰略的實施過程存在較長的時間滯延，在不同的時期，企業所采取的戰略會隨內外部環境的變遷而導致戰略模糊，模棱兩可。企業自身環境的變化，由于各種不確定因素的影響，如領導人或領導班子的更換，經營方針的改變，籌資融資的限制等，都會導致企業戰略的癱瘓；外部環境的制約，主要包括政治環境、經濟環境、社會環境和人文環境制約，都將會使企業不能適應外部環境而遏制企業的發展；時間上的變遷，也將降低企業戰略目標的指導性。一成不變的企業戰略沒有跟隨環境的變化而變化，受環境因素的抑制，戰略目標的靈活性和可控性降低，不能有效地指導企業的發展，使企業的成長偏離戰略目標，或企業的規模擴張超出成長各階段的承受能力，必然阻礙企業的成長，使企業發展減緩衰退，這就是我國企業失敗率高，自然淘汰率高的根本原因。

總之，企業要健康成長，發展是硬道理，戰略是關鍵。在企業總體戰略目標指導下，企業的每個成長時期都應制定與其外部環境相適應的一系列子戰略目標，并與總體戰略相一致，企業才能有步驟、有計劃、有規律的發展。同時在戰略實施過程中，加強對外部環境的敏感性，在調節環路中，要時刻關注環境因素的變化，不斷調整和完善企業的戰略，加強對企業戰略的管理，增強企業戰略的靈活性和可控性，擺脫各種抑制企業成長的因素，推動企業進入新的一輪增強環路，促進企業縱深發展。

　當前形勢下，我國中小企業要想適應激烈的市場競爭，提高競爭能力和經濟效益，就必須樹立戰略管理意識，提高戰略管理技能，結合自身特點，制定出切實可行的戰略，從整體上提升中小企業的核心競爭力和持續的競爭優勢，從而在激烈的市場競爭中才能立于不敗之地。換言之，如果中小企業只追求眼前利益，短期行為嚴重的問題不解決，終將難以形成真正的、健康的、持續的競爭優勢，也終將在激烈的競爭環境下被淘汰出局。

謝辭

光陰似箭，歲月如梭。轉眼就要畢業了，在這里感謝西南財經大學的孫老師以及各位授課教授，老師們治學嚴謹，學識淵博，思想深邃，視野雄闊。為我營造了一種良好的精神氛圍，使我又重新學習到了很多東西。最后要感謝我的論文老師-付曉蓉老師。付老師始終認真負責地給予我深刻而細致地指導，幫助我開拓研究思路，精心點撥、熱忱鼓勵。正是付老師的無私幫助與熱忱鼓勵，我的畢業論文才能夠得以順利完成，謝謝付老師。

明天的路，一定會更好，一路順風。