需求層次理論在人力資源管理實踐中的運用

需要的概念，特點及表現形式

需求層次理論

需求層次理論在人力資源管理實踐中的運用

運用需求層次管理需注意的問題

對需求層次理論在人力資源管理實踐中的運用的總結

內 容 摘 要

馬斯洛需要層次理論的提出對企業人力資源管理產生了深遠的影響。本文通過對馬斯洛需要層次論的分析，論述了現代企業以人為本的人力資源管理戰略應該充分考慮到馬斯洛的五個需求層次，并通過各種渠道去滿足不同層次的需求，只有這樣才能真正的吸引人才、留住人才，使企業實現健康穩定發展。

關鍵詞：需求層次理論 企業人力資源管理

需求層次理論在人力資源管理實踐中的運用

 在現代管理理論中，馬斯洛的需要層次理論，具有重要的地位，尤其是企業管理面臨知識經濟挑戰的情況下，熟悉和掌握需要層次理論，在管理中成功運用這些理論，對建立自身的人力資源優勢，具有重要的現實意義。

 一、需要

 1.需要的概念：需要是有機體感到某種缺乏而力求獲得滿足的心理傾向，它是有機體自身和外部生活條件的要求在頭腦中的反映。

 2.需要的特點：

 (1)任何需要都有明確的對象；　　

 (2)一般的需要有周期性，周而復始；

 (3)需要隨社會歷史的進步而不斷發展

 3.需要的表現形式：人是需要的主體，需要是主體對一定對象的要求或依賴。需要通常以對某種客體的欲望、意愿、興趣等形式表現出來。

 二、需求層次理論

 1.需求層次理論的需求分類包括：生理上的需求，安全上的需求，情感和歸屬的需求，尊重的需求，自我實現的需求。馬斯洛將人的需求分為五種，象階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要，稱為優勢需要。

 三、需求層次理論在人力資源管理實踐中的運用

 1.通過提高薪水和激勵性報酬滿足員工的生理的需要 

在馬斯洛的需要層次理論中，生理的需要人類的最原始、 最基本的需要。它包括攝食、飲水、睡眠、求偶等和生命延續有關的各種物質條件需要。體現在企業的人力資源管理戰略上就是建立合理的薪酬、福利待遇體系，向員工提供物質激勵，來達到激勵職工工作的目的。常見的物質激勵主要有薪資激勵、福利激勵和股權激勵。生理上的需要是推動人們行動的強大動力，所以對待生活困難的基層員工和沒有經濟基礎的新員工，提高薪水是他們的優勢需要也是最好的激勵手段。如日本NTT公司重視員工的薪資激勵，每年為員工加薪一次，并為員工提供其他津貼。針對高級藍領和白領，可以同時采取福利激勵和股權激勵。例如，微軟公司的大多數工程師都能得到股票期權；惠普公司非常重視員工的物質激勵，公司在每年的薪資福利調整前，都對市場價格因素及相關的、有代表性企業的薪資福利狀況進行比較調查，以便使公司在制定薪資福利時，與其他企業相比能保持優勢和具有競爭力。此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。山姆公司推出了雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票。這樣員工利益與公司利益休戚相關，實現了真正意義上的“合伙”。、

通過工作保障來滿足員工的安全需要

 安全需要，是生理需要的延伸，也是人的基本需要。包括生命和財產的安全不受侵害，身體健康有保障，生活條件安全穩定等方面的需要。它可以分為兩方面：一是指現在與未來生活安全需要都有所保障；另一方面是身體和心理的安全保健。安全的需要表現在企業管理中，管理者要為員工建立一個相對安全、穩定的工作大環境，這個大環境既包括物質環境也包括精神環境。如公司的各種安全防護措施要完善，在工作中盡量保持員工身體的健康，遠離職業病的危害；健全的申訴制度，對員工一視同仁，盡量讓員工感受到公平；完善養老保險、醫療保險和失業保險制度，使員工面臨疾病、年老和失業時不再恐懼；保證一個相對穩定的員工隊伍，減少員工主動跳槽的機會，保持企業的穩定性和發展的連續性，因為頻繁裁人的公司會讓員工失去穩定感，從而會誘發主動跳槽。如美國SAS軟件公司為員工提供帶薪休假、醫療保健、兒童照料、教育培訓和保險等額外福利，解決了員工的后顧之憂，極大提高了員工的滿意度和生產效率。

通過贏得人心來滿足員工的社會交往需要

馬斯洛認為，社交需要是指感情與歸屬上的需要，包括人際交往、友誼、為群體和社會所接受和承認等。現代社會中各方面壓力的增大加劇了人們對于歸屬感的渴望，人們希望能夠真正團結起來，共同地應對外來危險，共同地面對同一件事情，人們會在別人對自己的協助中獲得滿足。廣大的足球球迷在觀看比賽中所表現出的巨大熱情、同仇敵愾的凝聚力，正是現代人追求歸屬感的有力證據。哈佛大學教授梅奧主持的著名的霍桑實驗，也證明了人們重視友誼、尊重、溫情、關懷等社會交往需要的滿足，實驗驗證了“滿足了的工人是出活的”的論點。這類需要體現在企業人力資源管理中，首先要求企業管理者通過各種手段建立和諧的工作氛圍，讓員工通過各種方式讓員工在企業中找到歸屬感。比如豐田公司建立的“公司內的團體活動”就使員工找到了歸屬感。它設立的“親睦團體”是同學、同鄉或具有相同愛好愛好的人加入到其中，為了避免機構龐大，它還按照各種條件分成更小的團體，這樣可以使參加者更加隨意，親近地接觸，這增加員工的歸屬感，培養團隊意識很。每個人都可以同時屬于多個團體，為了這種聚會，公司建造了體育館、集會大廳、會議室等設施，供自由使用，在這種團體中領導人是互選的，且采取輪換制。這些團體都有一個共同的條件，那就是把這些團體作為會員相互之間溝通親睦、自我啟發、有效地利用業余時間和不同職務的會員相互交流的場所。這些團體都熟悉到，通過企業的繁榮，“公司內團體”才有發展。同時，關心員工生活和疾苦，不僅要關心員工本人,還要關心員工家庭和親人。員工的生老病死、紅白喜事企業都要有所表示，營造親情管理的氛圍，給員工以“家”的溫暖。其次是制定并宣傳企業奮斗目標和長遠發展愿景，鼓舞員工士氣。管理者必須告訴員工，他們正在追求什么和正在干什么，公司的目標和理想必須是激勵人心的，共同的愿景會使企業上下團結起來，使員工在企業中找到歸屬感，戰勝困難，創造輝煌。最后是建立教育培訓制度。例如，托羅拉非常重視員工改善人際關系的培訓。此類培訓主要是使員工對人際關系問題有一個比較全面的認識。這包括：員工與員工之間的感情、交往；員工自己本身的社會關系和心理狀況；員工對單位、整個組織的認同感或疏離感；以及組織內單位，部門與部門之間的關系等。

通過溝通來滿足員工渴望受到尊重的需要

尊重的需要包括自尊心、自信心、能力、知識、成就和名譽地位的需要，能夠得到別人的承認和尊重等。 這類需要體現在企業管理中，首先，我們要搞清楚兩個問題，一是企業中哪些員工值得尊重；二是應該怎樣尊重。清代龔自珍說：“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才”，我們尊重人才應該是不拘一格的。只要對企業做出了貢獻，不管是管理人員、科技人員、還是普通工人都應該是企業尊重的對象。下面談怎樣滿足員工的尊重需要。管理者不妨通過與員工進行溝通來解決這一問題。首先，要重視并學會傾聽、交流和溝通。企業管理者要善于傾聽，包括傾聽員工的意見、建議、抱怨、批評甚至漫罵。傾聽是一門藝術，它是交流和溝通的前提，只有用心傾聽，才能實現心與心的交流與溝通。例如，在摩托羅拉公司，員工可以通過 “總經理座談會”、“業績報告會”、“暢所欲言”或“我建議”等形式反映個人問題，進行投訴或提出合理化建議，與管理層進行直接溝通，通過溝通創造良好的尊重人才的工作氛圍。其次要做到給予員工物質獎勵同時加強精神激勵和情感溝通。獎勵可以是金錢也可以是一句祝福的話語，一聲親切的問候。當員工過生日時，一封精美明信片，幾句祝福問候語，一次簡易生日聚會，將會給員工極大的心靈震撼。當員工工作表現好時，不妨通過公開獎勵、表彰和樹立先進典范，來提高其“知名度”和“身價”。讓他們在精神和物質上“名利雙收”，滿足員工可望受到尊重的需要 。例如，安利公司專門對營銷人員設立了銀章、金章、紅寶石、明珠、藍寶石、翡翠、鉆石等獎章，頒發給營業主任及營業經理，通過頒發獎銜來肯定人們的成就滿足尊重的需要。

通過授權來滿足員工自我實現的需要 

 馬斯洛認為，自我實現的需要是人類最高層次的需要，是人們要實現個人理想和抱負，最大限度地發揮個人潛力并獲得成就的需要。因為高層次需要會增強激勵的力量，同時得到更深刻的幸福感， 所以更值得追求。這類需要體現在企業管理中，作者認為，滿足員工自我實現需要的途徑就是有效授權。美國管理學家韋伯說：稱職的管理者應該“只做自己該做的事，不做部屬該做的事”。首先，通過有效授權可以提供自我展示的舞臺，可以滿足員工建功立業的理想和抱負。很多人才跳槽并非是為了個人收入，能否發揮最大潛能才是真正原因。美國哈佛大學W·詹姆斯教授在對員工激勵的研究中發現，按時計酬的分配制度僅以發揮20%～30%的能力，如果受到充分激勵的話，員工的潛能可以發揮80%～90%。其次，通過有效授權擴大企業民主決策范圍，讓更多的成員參與到決策過程中，改變員工被動機械聽指揮的地位，使他們能夠最大限度地發揮個人潛能。最后，有效授權體現在對員工實施權變管理，對待特殊的人才要破格提拔，為其潛在能力轉化提供平臺，推動企業發展。例如有的員工希望展現自己的領導才能，希望通過自己的努力為公司創造價值，那么企業就應該提供了這種機會，例如經過半年左右的練習后，假如員工表現良好，具有治理員工的能力，公司就可以給他們一試身手的機會，先做助理經理或去協助建設新的項目，假如干得不錯，就有進一步機會單獨建設下一個新項目。量體裁衣，給員工提供自我實現的舞臺，是企業人力資源戰略的高層次體現。此外，要讓管理人員感受到工作過程的喜悅。可以通過培訓的手段，多方面培養員工的工作興趣。興趣是最好的老師，如果能夠將個人興趣與工作聯系起來，工作對于自我實現者來說，不是為了金錢，也不是為了榮譽，而是一種興趣和快樂。

 四、運用需要層次理論需注意的幾個問題

 1.克服教條主義

 馬斯洛的需要層次理論，內容豐富，博大精深，一定要用聯系的、發展的、動態的思維去學習、認識和應用，絕不能機械地生搬硬套,都要因地制宜，實事求是，與時俱進，不可“畢其功于一役”。

 2.走出理性經濟人假設的誤區

 經理人應該審時度勢，因勢而變。對人性的認識要由狹隘的理性經濟人性觀，轉變為社會人性觀、自我實現人性觀，樹立辨證的、權變的、科學的人性觀。

 3.走出“欲壑難填”的誤區

 要正確對待員工的需要和欲望。人的需要和欲望與企業的需要和欲望在本質上是一致的，即都是無止境的。企業只有最大化地滿足員工的需要，員工才能最大化地滿足企業的需要，二者是相輔相成的。

 4.確立人力資本的理念

 人力資源具有資本的投入和產出性質。它既是財富的消費者，又是財富的生產者，更重要的是人力資本比其它一般資本具有明顯的高增值性。經理人解決了這一認識問題，將使企業受益無窮。

 五、對需求層次理論在人力資源管理實踐中的運用的總結

 人力資源管理過程就是不斷發現并滿足人的需要，實施差別激勵的過程。只有時刻明察秋毫地洞察組織中各種人的各種需要，才能有效地對人力資源進行獲取、整合、獎酬、調控和開發，才能最大限度地挖掘人力資源的潛能。而馬斯洛的需要層次理論為人力資源管理提供了一個有力的武器，在科學、全面、辨證地理解它并運用它以后，就能實現人力資源價值的最大化，使企業和員工實現真正的雙贏！

結束語 

 對一個企業的員工來說，工作的意義就是滿足自己的各種需要。而人力資源管理過程就是不斷發現并滿足人的需要，實施差別激勵的過程。只有時刻明察秋毫地洞察組織中各種人的各種需要，才能有效的對人力資源進行獲取、整合、獎酬、調控和開發，才能最大限度的挖掘人力資源的潛能。

 人力資源管理的目的就是為企業的各個崗位配置合適的人才，做到人事相宜；提高員工的工作效率和競爭力，滿足其職業發展的需要；達到激勵員工、控制企業人力成本的雙重目的。總結來說，就是通過合理配置，同事滿足企業和員工的不同的需要。馬斯洛的需求層次理論不僅揭示了人的需求的各個層次，而且指出了這幾種需求相互關系，因此合理運用需求層次理論對人力資源管理的活動進行指導，制定科學合理的人力資源管理制度，就能實現高效現代的人力資源管理。 

 

參 考 文 獻

馬斯洛《人的動機理論》華夏出版社 1987年

中國人力資源開發網，HR戰略規劃