知識密集型企業的柔性人力資源管理策略

知識密集型企業及其人力資源特點

柔性管理及柔性人力資源管理

知識密集型企業的柔性人力資源管理策略

結束語

 參考文獻

摘要：當前動態多變的環境給企業尤其是知識密集型企業的人力資源管理工作帶來了很大的挑戰,文章將柔性管理思想應用于人力資源管理領域,分析知識密集型企業人力資源管理特點、柔性人力資源管理的本質，探究知識密集型企業柔性人力資源管理的方法及策略。

關鍵字：知識密集型企業；柔性管理；人力資源管理

 

 隨著科學技術的進步和世界經濟的發展，企業正經歷著從工業經濟向知識經濟跨越的歷史性階段，以信息技術為代表的新興的知識型企業比傳統的企業有著更加光明的未來。知識經濟時代，在知識密集型、技術密集型、勞動密集型企業人力資源管理比較中，知識密集型企業的人力資源管理將逐步成為我們關注的焦點。傳統的剛性人力資源管理是以規章制度為依據，用規章制度約束規范員工的行為，依靠組織職權實施程序化管理。而當今人力資源管理僅要求員工具備崗位所需知識技能、統一工作時間等已越來越不適應知識密集型企業發展的需要。知識密集型企業必須找到能夠管理和激勵員工的最有效的方式方法以提高自身的核心競爭力，求得發展。 

一、知識密集型企業及其人力資源特點

1.1知識密集型企業的內涵

對知識密集型企業范圍的不同界定形成兩種不同類型的知識密集型企業。狹義的知識密集型企業是指以知識為對象，對知識進行直接生產、加工和分配的企業。廣義的知識密集型企業是指以科學技術為基礎，對信息和知識進行生產、存儲、使用和傳播的企業。廣義的知識密集型企業是知識經濟的微觀基礎。知識密集型企業根據知識在企業中的不同作用和處理方式可分為：第一，知識生產型企業。指以信息和知識為對象，對知識進行生產、加工以及與信息硬件產品制造相關的企業；第二，知識應用型企業。指應用高科技和信息技術，使企業生產和管理軟化的企業，這種軟化并不是僅注入一些高新技術，而是科技和知識的成分大大提高，并且在企業財富創造中起主要作用；第三，知識傳播型企業。指對知識進行規范、傳播、加速知識的流通和擴大知識的使用范圍的企業。

1.2知識密集型企業人力資源管理特點

（1）知識資本是創造財富的最主要的資本。知識是知識密集型企業最重要的資源。

（2）知識型員工是知識密集型企業的主體。與傳統勞動密集型企業有所不同的是，知識密集型企業對員工個人與整體素質的要求極高，這些員工不僅要有扎實的知識基礎和靈活應變的頭腦，還必須具有不斷追求知識的欲望和學習能力，從這些特點以及其知識結構上來看，這些員工就是所謂的知識型員工。從某種意義上說，知識密集型企業的真正價值更多地是體現在知識型員工個體身上。

（3）企業經營管理和組織結構軟化。由于知識成為最主要的資本，知識密集型企業的生產方式、組織結構、管理模式變化顯著，傳統嚴密的層級分工和高度集權的組織結構轉向扁平化和彈性化，企業更加注重部門之間的協調與合作。

（4）知識型員工有著較為鮮明和突出的特點。淤個性化。知識型員工組織中員工個體的個性化特點表現得極為突出，這也是人力資源管理工作者的普遍共識。這種個性化主要體現在員工個體的需求、發展及其價值觀與組織的需求、發展不對稱、不平衡和不協調方面。于較強的創造性。知識型員工從事的不是簡單反復的機械體力勞動，而是運用頭腦進行創造性思維，不斷形成新的成果，推動技術進步、產品的創新，提高企業的效益。盂較高的自主性。知識型員工大多具有較高學歷，掌握一定的專業知識技能，因而有較強的自主意識。他們更傾向于寬松的工作環境和靈活的工作時間、方式，而往往不8俯首聽命。榆對知識型員工的知識價值缺少有效的評價方法和手段。從理論上講，由于知識作為人們認識或感知結果的特殊屬性，以及作為知識載體的人的復雜性，長期以來對知識的價值、掌握知識的人的價值進行準確地度量是十分困難的。從而造成了人力資源管理在對于知識型員工的真正價值度量、評估方面缺少有效的、定量或半定量的方法與手段。虞較高的需求層次和較強的流動欲望。知識型員工工作不單純是為了掙錢，更注重自身價值的實現。他們很希望得到社會的認可和尊重，往往不希望終身在一個組織中工作。知識型員工更多地忠誠于對職業的承諾而非對企業的承諾。

二、柔性管理及柔性人力資源管理

”柔性”一詞引用到工業生產和管理中最早出自于”柔性制造系統”的概念。所謂柔性管理，是指在研究人的心理和行為規律的基礎上，采用非強制性方式，在人的心目中產生一種潛在說服力，從而把組織意志變為個人的自覺行動的管理。柔性人力資源管理本質上是一種”以人為中心”的管理，要求用”柔性”的方式去管理和開發人力資源。人力資源柔性是”企業人力資源系統的一種能力，反映了人力資源所具備的有用技能的數量，所表現出的有益行為的寬度，以及為最大化這些技能和柔性所必須的人力資源管理實踐能夠被快速識別、開發和利用的程度”。柔性人力資源管理有利于滿足員工的高層次需要，因而能深層次地激發員工并大大提高員工滿意度和凝聚力。此外，柔性人力資源管理的運用還可以在很大程度上提升組織的效率。可以說，柔性人力資源管理會成為人力資源管理未來發展的方向。

三、知識密集型企業的柔性人力資源管理策略

3.1靈活的組織架構設計

傳統的管理組織結構是金字塔型的，其組織層次過多，信息傳遞渠道過長，反應遲緩；各部門相互隔離、信息流動容易受阻；上下級之間的信息傳遞常常被扭曲，極易導致失真。而知識密集型企業柔性的管理則可以用網絡型的扁平化、彈性化組織結構代替傳統的多層次的垂直型組織結構，由于管理層次少，所以提高了信息傳遞的速度和工作效率，并加強了部門和團隊之間的相互溝通，提高了企業整體系統的反應靈敏度，使企業能夠更好的適應環境的變化。

3.2柔性工作設計

工作設計為了有效地達到組織目標，應采取與滿足工作者個人需要有關的工作內容、工作職能和工作關系的設計。對于知識密集型企業員工的柔性工作設計，需要根據他們的知識與技能水平、工作性質和家庭物質生活條件等的不同而不同。此外，柔性工作設計還表現為彈性工作制的實行。彈性工作制指在完成規定的工作任務或固定的工作時間長度的前提下，員工可以自由選擇工作的具體時間安排，以代替統一固定的上下班時間的制度。彈性工作制不僅可以在一定程度上降低缺勤率、遲到率和流失率，還可以增加工作滿意度，提高工作效率。

3.3柔性績效考核

績效一般意義上可以理解為一定時期企業員工個人工作成績表現、團隊運作效率及總體業績效益的總稱。柔性的績效考核是一個學習的過程，改進的過程和控制的過程，其實質不再只是為了得到一個公正的考核結果，而更在于通過持續的、動態的、雙向的溝通，達到真正提高組織和個人的績效、實現目標、促進員工發展的目的，是一個系統工程。目前在績效考核設計方面，許多知識密集型企業仍然采用的是”過程管理”的管理方式，即上級對下級進行全程”監控”、全面考核并具體指導。這樣一來，往往上級其實是做了下級的”助手”，把大量的精力都浪費到了本屬于下級工作范圍的具體事務上了。如果采用目標管理這種柔性管理方法進行績效考核，使上下級之間能夠做到分工明確、目標清晰，既使員工有充分的發揮空間施展自己的能力和才干，又便于上級對下級進行有效管理和績效考核，從而達到人力資源管理中”把合適的人放在合適的崗位上”的理想狀態。

3.4柔性激勵

人力資源管理的關鍵在于建立一套合理的激勵制度。動機代表了個人欲望的追求，一個有良好動機的員工會有良好的工作態度，且抱有積極的工作精神。在以知識型員工為核心的知識密集型企業，要提高員工士氣、工作興趣及其與管理者配合的積極性，激發工作動機實為首要的課題。企業人力資源管理有三大激勵機制，分別為：以經濟利益為核心的激勵；用權力與地位進行的激勵；企業文化激勵。激勵機制不管是物質激勵，還是精神激勵，只要能發揮激勵的作用，就是好的激勵機制。柔性激勵有利于滿足員工的高層次需要，因而能深層次地激發員工的工作動機，最大化地提高員工滿意度和凝聚力。

3.5柔性培訓

激烈的競爭和多變的環境要求知識密集型企業員工必須懂得現代科學知識，熟練掌握多種技能技巧，并不斷學習新的知識技能。知識型員工會有不斷增強自己專業水平的愿望，他們非常看重企業是否能提供知識增長的機會。知識密集型企業應使培訓職能柔性化，更好地適應環境對企業提出的要求。傳統的培訓方式往往是灌輸型培訓方式，通常是單向的培訓，缺乏連續性和計劃性，多是專業性、臨時性的針對工作任務和職務升遷培訓。針對知識密集型企業的特點，現代柔性的培訓制度應是以提高組織學習能力為核心的新的人力資源開發教育體系。應根據員工的特點，增加連續性和計劃性的培訓，把單向培訓變為雙向、多向的教育，鼓勵員工之間、員工與管理者之間互相學習。應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制。可以在培訓方式和培訓內容兩方面靈活變革，例如員工自選學習內容和培訓教師，使員工及時更新知識，提高培訓效率，降低成本。

3.6柔性員工管理

知識密集型企業不能將人力資源管理的重點只集中在對員工的激勵和培訓上，對員工生活、情感、意8等方面的管理則同樣需要給予重視。柔性員工管理是知識密集型企業人力資源管理的核心之一。它意味著將企業人力資源管理的范圍從企業內部拓展到員工的社會活動區域，將企業人力資源管理的關注點從員工的工作內容、工作方式和工作效果轉向員工的思想和心理。柔性員工管理是柔性思想與人本主義思想相結合的產物，充分體現了以人為本的思想，可使員工深切感受到企業對他的關心和愛護，因而必將極大地推動企業的進步和發展。

4人力資源管理變革的方向

4.1面向組織目標的變革

以組織目標為部門目標,分解組織目標到不同的部門。促進組織員工參與人力資源管理,改變被動的管理者狀態,充分發揮其能動性。組織短、中、長期階段性目標設定和分解與組織的策略甚至營運計劃結合起來,確保內部人力在素質與數量上,均能配合執行組織策略。

以人力資源部門自身的目標來說,在組織中,人員比策略或營運都重要,因為組織要靠與市場接觸的人員來判斷市場情況的變化,并根據這些判斷來制定組織策略,再將策略轉化為現實的組織營運。如果沒有標準的人力資源流程,組織的潛力發揮就成為一句空話。因此,人力資源部門的變革具有先導性,如果本部門的改革方向沒有完成,那就根本無法指導組織內部其他部門的變革,無法滿足組織從傳統的流程和組織結構向現代轉變的需要。

人力資源管理部門依據企業目標分解后的部門目標一般包括三項目標:首先是建立完整而準確的績效考評方式,深入地評價每位組織員工,根據目標分解確定個人的目標和任務以及相應的權利和利益,必須明確組織的良好運作首先得益于一個團結的能夠發揮積極性和創造力的員工隊伍,因此從招聘、考評、薪酬到晉升的制度安排必須透明,公正,做到人人知道自己將來的位置,知道怎樣努力可以達到將來的位置;其次是注重從組織內部晉升組織的管理領導人才,建立一個鑒別與培養各類領導人才的選拔制度,配合組織制定未來策略、保證組織策略執行連續性的需要;第三則是從多個領域儲備人才,充實領導人才儲備管道,健全組織接班計劃,現代人力資源流動性大大增強,人力資源的老化和更新速度也越來越快,除了組織領導管理人員自身的努力以外,我們國家組織面臨的人力資源斷層現象較為嚴重,多方儲備人才也是人力資源改革的方向之一。

 4.2注重組織績效的改進

發展符合不同部門需要的績效考核方式,加強人力資源管理部門和員工的交流和溝通,將員工的工作績效和激勵報酬以及組織的目標實現程度掛鉤,依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業績。這種方法通過測量與員工的具體職責相關聯的一系列確定目標來考察業績,根據員工在幾個指標上的得分而建立獎金制度,公司就控制或者聚焦于各種戰略計劃上,擔任從戰略計劃向員工指標轉換的方法應用最廣泛的是平衡記分卡方法。這種方法是哈佛大學教授RobertKaplan及NolanNorton公司總裁DavidNorton提出的,平衡計分卡在企業界導入獲得成功并逐漸發展,現在不僅是一種績效評估制度,而且是一種策略性管理制度。平衡計分卡以公司戰略為導向,依據公司價值鏈來分析各個價值增值過程并尋找能夠驅動戰略成功的關鍵成功因素,建立與之具有密切聯系的指標體系來衡量戰略實施過程的狀態和采取必要的修改以維持戰略的持續成功。依靠這種方法將以前人力資源管理部門從事務性工作中解放出來,注重組織績效的改進,結合組織實施計算機和網絡化人力資源管理,更好地推動組織成功。

4.3成為關注組織戰略的商業伙伴

人力資源管理部門必須了解它所支持的組織戰略與經濟實際,必須關注組織實際、提供組織需要的產品和服務。

傳統的人力資源管理部門被動承擔著組織員工的招聘、培訓、開發等各種任務,接受上層領導和管理人員的直接指導和領導,作為一個改革方向,組織結構的變革將會分解人力資源管理部門的任務,而許多組織通過設定高層的人力資源總監(一般由組織副總擔任),來對人力資源和組織戰略的結合出謀劃策,協助組織自身的人力資源戰略發展規劃,幫助組織內部的中高層經理制定職業生涯發展規劃,可以說,只有人力資源管理部門成為組織戰略的商業伙伴才會完成這些任務,首先要有戰略思維,才可能有戰略行動。

人力資源部門與組織的戰略關系還包括與其他部門間形成的“合作伙伴”關系上,組織運作、財務成功、新產品設計期間的合作和資源支持、激勵都離不開人力資源部門的協調,這是不同于人力資源總監的職務目標的,從層次上說,這種合作的溝通和協調更多地是人力資源部門普通工作人員的目標,這也意味著人力資源部門擔任著從組織戰略向戰術的轉變中具體制度的制定,并保障各部門合作的順利實施。

人力資源要完成這兩個層次的和組織之間的戰略伙伴關系,就要轉變以前那種只負責人的管理的工作方法。人力資源部門參與決策首先要了解企業的整個狀況,包括企業使命、遠景、企業價值和商業目標,還要理解實現目標的實際意義;第二,要找出符合組織要求的給員工帶來最大優勢的人力資源管理方式并貫徹執行;第三,人力資源管理要轉變成本收益觀念,要如同商業運作那樣對公司的人力資源負責和珍惜,并不斷進行投資開發,同時要對那些不合格的人員做出合適的處理。

5總結

人力資源管理在現代組織發展中具有重要地位,傳統的人力資源管理部門的管理面臨著無法滿足當今瞬息萬變的組織發展需要,人力資源管理部門面臨變革的需要，并將推進人力資源管理部門工作更加符合現代組織發展需要。

我國是一個人口大國，要想成為世界強國，就必須把人口大國變成人力資源大國。完成這一使命的一項重要工作就是結合我國的實際，在學習和借鑒發達國家經驗的基礎上創造出適應中國國情的、具有中國特色的人力資源管理新理論、新技術和新方法。這是我國人力資源管理要迎接的一項最大的考驗。

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參 考 文 獻

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