激勵在企業管理中的運用

中文摘 要：正激勵和負激勵作為兩種相輔相成的激勵類型，它們是從不同的側面對人的行為起強化作用。正激勵是主動性的激勵，負激勵是被動性的激勵，它是通過對人的錯誤動機和行為進行壓抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更張。正激勵與負激勵都是必要而有效的，因為這兩種方式的激勵效果不僅會直接作用于個人，而且會間接地影響周圍的個體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風范，就會產生無形的正面行為規范，能夠使整個群體的行為導向更積極，更富有生氣，最終使企業管理盡善盡美。
關鍵詞：激勵  企業管理  運用
英文摘 要：Was driving and the negative drive took two kinds complement one another the drive type, they are strengthen the function from the different side to human's behavior.Was driving is the initiative drive, the negative drive is the passive drive, it is through carries on to human's wrong motive and the behavior constrains and stops, to urge it to comprehend at a glance, changes. Was driving with the negative drive all is necessary and effective, not only because these two way drive effect can the direct action in individual periphery, moreover can affect indirectly the individual and the community.Through the setting up positive example and the reverse side model, strengthens the body's natural resistance and removes harmful factors, forms one kind of good style, can have the invisible positive behavior standards, can cause the entire community the behavior guidance to be more positive, a richer vitality, finally causes the business management acme of perfection.
  
 引  言　　眾所周知，激勵制度是現代企業制度的核心內容之一，是確立企業核心競爭力的基石，是企業管理中的精髓組成部分。激勵一詞，《辭海》解釋為“激發使振作”，即激發人的動機，誘導人的行為，使其產生一種內在的動力，朝著所期望的目標努力的過程。顧名思義，所謂負激勵就是對個體的違背組織目標的非期望行為進行懲罰，以使這種行為不再發生，使個體積極性朝正確的目標方向轉移，具體表現為紀律處分、經濟處罰、降級、降薪、淘汰等。在現代企業管理中企業家們非常重視正激勵，而往往忽略了負激勵的作用，因此，本文談一談負激勵在企業管理中的運用。
1正負激勵法要點
成績突出者予以獎賞，如果見者有份，既助長了落后者的懶惰情緒，又傷害了先進者的努力動機，從而失去了激勵的意義；
重獎重罰。對克服重重困難取得成功者，“獎如山”，對于玩忽職守、造成重大損失者，要“罰如溪”；
獎勵向累、苦、難等崗位傾斜，肯定他們的勞動價值，真正調動他們的工作積極性。
2正激勵法在企業管理中的作用
2．1有效的正激勵法
 正激勵就是對個體的符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使這種行為更多地出現，提高個體的積極性，主要表現為對員工的獎勵和表揚等。但是，不當的激勵方法不僅不能對員工的心理產生一定的影響，反而卻在逐步淡化，特別是對于高薪白領階層，有調查表明，在中國月薪高于5 000元的階層，對于獎勵額度在10%以下的激勵，絕大多數人員表示“沒感覺”，原因是相對于其較高的薪酬總額來說，這一點獎勵是微不足道的，也難怪他們無所謂，并且經常性的表揚也會落入習以為常“惰性”的圈套。所以說有效的正激勵法才能為一個企業起到促進性的作用。下面我們以海爾公司為例來闡述一下什么才是有效的正激勵法。
2.2激勵包含的內容：
2.2.1誘導因素集合
　　誘導因素就是用于調動員工積極性的各種獎酬資源。對誘導因素的提取，必須建立在隊員個人需要進行調查、分析和預測的基礎上，然后根據組織所擁有的獎酬資源的時期情況設計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內在性獎酬（通過工作設計來達到）。需要理論可用于指導對誘導因素的提取。
2.2.2 行為導向制度
　　它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應遵循的價值觀的規定。在組織中，由誘導因素誘發的個體行為可能會朝向各個方向，即不一定都是指向組織目標的。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養統馭性的主導價值觀。行為導向一般強調全局觀念、長遠觀念和集體觀念，這些觀念都是為實現組織的各種目標服務的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎樣激勵員工》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎勵；受到獎勵的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個人都會干得更漂亮。他還列出了企業應該獎勵的10種行為方式：（1）獎勵徹底解決問題的，而不是僅僅采取應急措施。（2）獎勵冒險，而不是躲避風險。（3）獎勵使用可行的創新，而不是盲目跟從。（4）獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。（5）獎勵出色的工作而不忙忙碌碌的行為。（6）獎勵簡單化，反對不必要的復雜化。（7）獎勵默默無聲的有效行動，反對嘩眾取寵。（8）獎勵高質量的工作，而不是草率的行動。（9）獎勵忠誠，反對背叛。（10）獎勵合作，反對內訌。勒波夫所列舉的這些應該獎勵的行為方式，對很多企業來說，都可作為其員工的行為導向。
2.2.3 行為幅度制度
　　它是指對由誘導因素所激發的行為在強度方面的控制規則。根據弗魯姆的期望理論公式（M=V*E），對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關聯性以及獎酬本身的價值來實現的。根據斯金納的強化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關聯性，會對員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速的、非常高而且穩定的績效，并呈現中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來非常高的績效，并呈現非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調整在一定范圍之內，以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降。
2.2.4 行為時空制度
　　它是指獎酬制度在時間和空間方面的規定。這方面的規定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關聯的時間限制，員工與一定的工作相結合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續性，并在一定的時期和空間范圍內發生。
2.2.5 行為歸化制度
　　行為歸化是指對成員進行組織同化和對違反行為規范或達不到要求的處罰和教育。組織同化（Organizational Socialization）是指把新成員帶入組織的一個系統的過程。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態度、合乎規范的行為方式、工作關系、特定的工作機能等方面的教育，使他們成為符合組織風格和習慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。關于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進行負強化。若違反行為規范和達不到要求的行為實際發生了，在給予適當的處罰的同時，還要加強教育，教育的目的是提高當事人對行為規范的認識和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實質上是組織成員不斷學習的過程，對組織具有十分重要的意義。
　　以上五個方面的制度和規定都是激勵機制的構成要素，激勵機制是五個方面構成要素的總和。其中誘導因素起到發動行為的作用，后四者起導向、規范和制約行為的作用。一個健全的激勵機制應是完整的包括以上五個方面、兩種性質的制度。只有這樣，才能進入良性的運行狀態。
2.3激勵機制作用性質
 激勵機制一旦形成，它就會內在的作用于組織系統本身，使組織機能處于一定的狀態，并進一步影響著組織的生存和發展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。
 2.3.1 激勵機制的助長作用
 激勵機制的助長作用是之一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應能找準員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標的實現有效的結合起來。
 2.3.2 激勵機制的致弱作用
 激勵機制的致弱作用表現在：由于激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現出來。盡管激勵機制設計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效的調動員工的積極性，實現組織的目標。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在一個組織當中，當對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導作用時，組織的發展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。
 2.4激勵機制的運行模式
 激勵機制的運行模式激勵機制運行的過程就是激勵主體與激勵客體之間互動的過程，也就是激勵工作的過程。
 這種激勵機制運行模式，是從員工進入工作狀態之前開始的，貫穿于實現組織目標的全過程，故又稱之為全過程激勵模式。
 這一激勵模式應用于管理實踐中可分為5個步驟，其工作內容分別如下：
 　　第一， 雙向交流。這一步的任務使管理人員了解員工的個人需要、事業規劃、能力和素質等，同時向員工闡明組織的目標、組織所倡導的價值觀、組織的獎酬內容、績效考核標準和行為規范等；而員工個人則要把自己的能力和特長、個人的各方面要求和打算恰如其分的表達出來，同時員工要把組織對自己的各方面要求了解清楚。
 　　第二， 各自選擇行為。通過前一步的雙向交流，管理人員將根據員工個人的特長、能力、素質和工作意向給他們安排適當的崗位，提出適當的努力目標和考核辦法，采取適當的管理方式并付諸行動；而員工則采取適當的工作態度、適當的行為方式和努力程度開始工作。
 　　第三， 階段性評價。階段性評價是對員工已經取得的階段性成果和工作進展及時進行評判，以便管理者和員工雙方再做適應性調整。這種階段性評價要選擇適當的評價周期，可根據員工的具體工作任務確定為一周、一個月、一個季度或半年等。
 　　第四， 年終評價與獎酬分配。這一步的工作是在年終進行的，員工要配合管理人員對自己的工作成績進行評價并據此獲得組織的獎酬資源。同時，管理者要善于聽取員工自己對工作的評價。
 　　第五， 比較與再交流。在這一步，員工將對自己從工作過程和任務完成后所獲得的獎酬與其他可比的人進行比較，以及與自己的過去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎酬是否滿意，是否公平。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進行建設性磋商，以達成一致意見。若雙方不能達成一致的意見，雙方的契約關系將中斷。
 　　全過程激勵模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵工作的邏輯步驟，可操作性強。
 2.5激勵機制運行中的信息交流
 　　信息交流是一個組織成員向另一成員傳遞決策前提的過程。組織中的任何一個成員，作為一個決策者，他一方面從其他人那里得到自己決策所需的信息，另一方面又向其他人傳送自己方面的信息。在激勵機制運行中，信息交流是貫穿于全過程的，并且是雙向的，即既有從激勵主體傳向激勵客體的信息，又有激勵客體傳向激勵主體的信息，雙方交替的扮演信息的發送者和接收者，甚至發生激勵主體與激勵客體位置的轉換。 組織目標或子目標的實現，往往需要數周、數月，甚至數年的時間。在此期間，需要領導人、管理者和員工們不斷的推動，以維持高昂的士氣。在推動目標實現的過程中，來自管理者對員工工作的評價最為重要，但在激勵工作中往往的不到管理者的重視。對員工工作的評價，包括對工作進度的評價，對工作質量的評價以及對工作進度及最終目標的關系的評價等等。貫穿在工作評價中的獎懲信息，往往直接影響到員工工作的士氣和積極性。
 2．6典型案例
 　海爾的激勵通過滿足員工的需求來達到。員工為企業拼命，企業就得主動考慮員工的需要，甚至個人的特殊需要。如張瑞敏常提到的人之四大特性：具有個體差異、生理與情趣完整、需要即時激勵、追求個人價值的實現。從研究和滿足人的需要來調動員工的積極性，是海爾文化的一大特色。海爾考慮得很細，認為研究人們的需求，目的就是在完成組織目標的前提下，盡可能滿足個人需求。只有這樣，才能調動員工積極性，這是因為組織把人們的利益聯系在一起了，離開組織就無法滿足個人的需求。
 海爾允許員工競爭領導崗位，甚至在員工這一層面海爾也制定了“三工并存，動態轉換”等獎罰措施，既通過設置切實可行的目標給人以期望，又通過制度辦法刺激動機，如成為“優秀員工”的升級，算是正刺激，而成為“不合格員工”的降級使用就算是負刺激。通過這樣反復不斷地刺激，促使每個人認同新的更高的目標。張瑞敏說：“我們靠的是建立一個讓每個人在實現集體大目標的過程中充分實現個人價值的機制。這種機制使每位員工都能夠找到一個發揮自己才能的位置。我們創造的是這樣一種文化氛圍，你干好了，就會得到正激勵與尊重；同樣，干得不好，會受到負激勵。”他解釋說，為什么不叫懲罰而叫負激勵，其目的在于教育你不再犯同樣的錯誤，而不僅僅是簡單地讓你付出點代價。
 好的公司內部存在一種表揚文化，海爾也不例外。《海爾企業文化手冊》中明確規定了海爾的獎勵制度： 海爾獎：用于獎勵本集團內各個崗位上的員工對企業所作的突出貢獻； 海爾希望獎：用于獎勵企業員工的小發明、小改革及合理化建議； 命名工具：凡本集團內員工發明、改革的工具，如果明顯地提高了勞動生產率，可由所在工廠逐級上報廠職代會研究通過，以發明者或改革者的名字命名，公開表彰宣傳。
 這些獎項無疑是一種激勵的源泉。當獲將者的新聞通過分發到每位員工手中的《海爾人》、領導講話和閑聊傳開之后，這樣的競爭就成為聯合成千上萬員工的強大力量。
而負激勵的心理影響卻是巨大的，并且具有雙重性，從物質的角度看，本來正常情況下就能得到的沒拿到還被處罰，損失是雙倍的，更重要的是精神上受打擊，心理波動可想而知，企業正是通過負激勵的方式從心理上的影響達到影響其行為的目的。如上例，一個白領遲到被扣薪100元并公告，此白領很擔心員工對他的認識改變，對他的心理影響不是能以金錢來衡量的。3負激勵在企業管理中的作用2.6.1 負激勵是控制員工行為的一條隱性“止步線”　　就像道德與法律的界線一樣，逾越了道德的界線必然受到法律的懲處，負激勵也是如此，企業一般都設有日常的行為準則、管理制度等，超出了這個準則、制度必然受到一定的制裁。當然，負激勵的措施和手段大部分存在于企業的相應管理制度中。負激勵作為一條“止步線”，也許作為一名企業員工很少注意到，實際上卻起到控制員工行為不可或缺的作用，在日常的潛移默化中，員工自覺或不自覺地已經接受了這種負激勵制度的約束，無形之中給企業的管理行為帶來一種持續良性循環效應。比如，在制度中規定“上班遲到一次扣薪100元”，所有的員工都知道不能遲到，否則會被處罰，正常情況下，員工自然而然地養成了按時上班的習慣，管理者其實只應用了一條負激勵的約束機制，就管住了整個企業的勞動紀律，可見，這條隱性“止步線”多么重要。2.6.2 負激勵可以起到以儆效尤的作用　　以上談到負激勵制度通常是約束員工行為的界線，但并不意味著所有員工都會遵守約定的法則，正如，并不是有了法律所有的公民都會守法一樣，總有些員工會犯這樣那樣的錯誤，不然，這些法律制度和企業負激勵制度就沒有存在的必要，也就意味著，當一些員工逾越這些約束時產生的后果將得到相應的處罰，而這種處罰的性質是強制性的、威脅性的、起震懾作用的，往往可以起到殺一儆百的作用，真正使員工在心理上接受對企業管理行為的敬意，從而提高對自我行為的管理。例如，假設在一個企業中本月有3人次上班遲到，企業當月對此3人各扣薪100元，并予公告，就會使員工意識到，這種負激勵的手段不是擺設，而是很好地維護了企業的勞動紀律。2.6.3 負激勵對員工心理的影響經常大于正激勵　　所謂正激勵就是對個體的符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使這種行為更多地出現，提高個體的積極性，主要表現為對員工的獎勵和表揚等。但是，正激勵對員工的心理影響在逐步淡化，特別是對于高薪白領階層，有調查表明，在中國月薪高于5 000元的階層，對于獎勵額度在10%以下的激勵，絕大多數人員表示“沒感覺”，原因是相對于其較高的薪酬總額來說，這一點獎勵是微不足道的，也難怪他們無所謂，并且經常性的表揚也會落入習以為常“惰性”的圈套。而負激勵的心理影響卻是巨大的，并且具有雙重性，從物質的角度看，本來正常情況下就能得到的沒拿到還被處罰，損失是雙倍的，更重要的是精神上受打擊，心理波動可想而知，企業正是通過負激勵的方式從心理上的影響達到影響其行為的目的。如上例，一個白領遲到被扣薪100元并公告，此白領很擔心員工對他的認識改變，對他的心理影響不是能以金錢來衡量的。3.4 負激勵的正效應　　簡單地從字面上理解，人們往往會想到負激勵起到的是負效應，恰恰相反，我們在企業管理過程中就是要通過負激勵起到正效應。上述談到的“止步線”也好、以儆效尤也好，所有的負激勵措施或手段都是為規范員工行為、為企業管理行為服務的。日前，一份研究報告認為，當前人事管理工作中的“職務能上不能下、工資能增不能減，年度考核只有優秀、稱職，沒有或極少數不稱職”等諸多現象的產生，源于沒有負激勵制度，最終導致整個集體缺乏激情與活力，創造性和積極性不高。從上述案例分析，可能一次處罰對當事人來說是負面的、消極的一面，但是應該看到，如果沒有這些負激勵的措施，對員工的錯誤行為放任自流，可想而知一個企業的命運將會如何，其實這只是對少數人的處罰，效果是使大多數人遵守企業的“游戲規則”，正面效應遠遠大于負面效應；對于當事人來說，負面影響也只是一時的，只有他認識到錯誤并加以改正，最終的結果才是正面的。2.6.4 負激勵的執行不能產生偏差　　在憲法中規定“法律面前人人平等”，負激勵也是如此，在企業管理行為中要做到“負激勵面前人人平等”，它的執行比正激勵要更為準確和適當，難度也較大。負激勵在執行時往往不同于正激勵，正激勵通常偏向于“錦上添花”，多一點少一點，員工不太會計較；而負激勵則不同，一旦產生偏差，員工就會斤斤計較，會導致企業管理者的權威受損，甚至導致企業管理制度形同虛設。例如，一個員工遲到，決不能因為員工說他在途中塞車，沒有主觀錯誤而放棄對其處罰，否則下次因“塞車”遲到的人會越來越多，因為管理者根本不可能去落實是否真的塞車，管理者還可以這樣理解：既然知道上班高峰期有可能塞車，那為什么不能提早一點出發呢？更不能因人而異，如某領導的太太或親戚遲到而放棄對其處罰，那么，所有制度將會流于形式，企業管理必然陷入混亂的狀態。2.6.5 在負激勵面前管理者要以身作則　　作為企業的領導階層，管理者要舍得“虧”自己，要陪同員工接受應負擔的責任，讓員工心服口服。在電力行業中，日常管理中多年采用《月度經濟責任制考核辦法》和《違章記分管理辦法》是兩個行之有效的管理辦法，這兩個辦法對員工的行為做了詳細界定，絕大多數是負激勵的措施，少數為正激勵措施，其中很好的一部分是下一級員工受到處罰，上級管理者要受到一定比例的連帶處罰，理論依據是既然下級員工犯錯上一級至少要負管理責任，這種負激勵的連帶處罰措施執行時更具操作性，上級可以理直氣壯。還有一個下屬企業，建立“三德銀行”管理辦法，即職業道德、社會公德和家庭美德，管理的范疇從八小時以內延伸到八小時以外，給每一位員算“三德”的本金，受到的處罰作為“三德”的貸款利息，獎勵作為存款利息，而對領導層的連帶責任更嚴厲，“三德”的積分是全公司員工的平均值，該制度受到員工的極大認同。2.6.6 正確把握負激勵的力度和尺度　　現代管理理論和實踐表明，在員工激勵中，負激勵給員工造成工作不安定感，同時還會造成員工與上司關系緊張，同事間關系復雜，有時甚至會破壞企業的凝聚力。過于嚴厲的負激勵措施容易傷害員工的感情，使員工整天處于戰戰兢兢的狀態，不敢越雷池一步，很容易抹殺員工創新能力和積極性；負激勵措施太輕了，員工不當回事，處罰與不處罰差不多，不痛不癢，起不到震懾作用，又達不到預期目的。因此，負激勵的運用一定要注意把握一個“度”，對于不同的員工群體，有時還要區別對待。在《三國演義》中諸葛亮對待關羽、張飛可以說成功使用了正、負激勵，他對關羽恩崇有加，時常贊許，而對張飛則恩威并重，時常加以貶懲，其結果使兩位虎將都煥發出超常的能量。在柔性管理的企業中，負激勵尺度的把握尤為重要。例如，在一個以商貿為主的公司，對于產品推銷員的考核，業務量的設置要準確適當，在通常情況下，設置的量要使大多數人通過一定的努力都能完成的合理數量，如果要求過高、業務量過大，一旦未完成就嚴加處罰，那么推銷員的積極性將大大受挫。2.6.7 物質負激勵與精神負激勵相結合以上提到了很多負激勵的措施，其中有物質的，如經濟處罰、降級、降薪等，也有精神的，如批評、警告、降職等。物質負激勵與精神負激勵都是負激勵不可或缺的組成部分，相輔相成。3 結語　　其實，正激勵和負激勵作為兩種相輔相成的激勵類型，它們是從不同的側面對人的行為起強化作用。正激勵是主動性的激勵，負激勵是被動性的激勵，它是通過對人的錯誤動機和行為進行壓抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更張。正激勵與負激勵都是必要而有效的，因為這兩種方式的激勵效果不僅會直接作用于個人，而且會間接地影響周圍的個體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風范，就會產生無形的正面行為規范，能夠使整個群體的行為導向更積極，更富有生氣，最終使企業管理盡善盡美。
 1、《管理學》
 斯蒂芬●P●羅賓其    中國人民大學出版社   2004-1
2、《什么是管理》
瑪格麗塔斯通 ，李釗平   電子工業出版社      2003-7
3、《企業經營戰略》
徐二明            中國人民大學出版社    
4、《當代市場調研》 
卡爾●耐克丹尼爾  機械工業出版社
5、《管理知識員工》
弗郎西斯●赫瑞比    機械工業出版社
6、《管理學》      
徐國華             清華大學出版社
7、《市場營銷學》                      
北京理工大學出版社
8、《辭海》                            
 上海辭書出版社              1999年